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In den letzten zwei Jahren haben sich Hunderte von Organisationen an Awaken gewandt, mit der Bitte, sie bei ihren Herausforderungen und Initiativen im Bereich Diversity, Equity und Inclusion (DEI) zu unterstützen.

Allein im Jahr 2019 wurden wir von fast 500 verschiedenen Führungskräften kontaktiert – von besorgten Mitarbeitern über CHROs und Chief Diversity Officers bis hin zu CEOs -, die uns ihre Sorgen, Visionen und Wünsche mitteilten, um eine sinnvolle Veränderung in ihren Organisationen zu schaffen.

Als CEO von Awaken habe ich im letzten Jahr etwa 800 Stunden damit verbracht, mit verschiedenen Stakeholdern dieser Organisationen – aller Größen und Branchen, von Tech-Startups über Medienkonzerne bis hin zu Regierungsbehörden – zu sprechen (mit einem echten Telefon, nicht nur mit meinem Laptop, *gasp*), um ihre Bedürfnisse zu verstehen und herauszufinden, ob wir der beste Partner zur Unterstützung ihrer Ziele sind. Wir haben einen Berg von Daten darüber gesammelt, wonach Unternehmen suchen, welche Fehltritte immer wieder vorkommen, wohin DEI-Bemühungen als Nächstes gehen – und wir haben Muster und Themen erkannt.

Angefangen von der anhaltenden Debatte über die tatsächliche Wirksamkeit von Unconscious Bias Trainings bis hin zum wachsenden Fokus auf Inclusion und Belonging – hier sind die wichtigsten Trends und Empfehlungen, die Ihre Organisation auf dem Weg in das neue Jahrzehnt der kontinuierlichen Reise in Richtung Diversity, Equity und Inclusion begleiten.

Trends im Überblick

1. Müdigkeit, Überforderung, Zynismus
2. Daten, Daten, Daten
3. Führungskräfte: Oblivious, Scared, Frustrated, Committed
4. Verteilte Teams, globale Strategien
5. Integrierte und kompetenzbasierte Inclusive Leadership Trainingsprogramme
6. Durchdachte DEI-Teams und Rollen
7. Accountability durch Performance Management
8. Erweiterte Definition von „Diversity“ – the Good, das Schlechte, das Hässliche
9. Wiederbelebung von Mitarbeiter-Ressourcen-Gruppen
10. Bewegung in Richtung soziale Gerechtigkeit

Müdigkeit, Überforderung, Zynismus

Zunächst einmal ist jeder müde. Die ständige Konfrontation mit Tragödien und Ungerechtigkeiten überall, von der Umweltkrise, Menschenrechtsverletzungen, institutionalisiertem Rassismus, sexueller Gewalt bis hin zu den zunehmenden Bedrohungen unserer Demokratie, hat dazu geführt, dass selbst die optimistischsten Menschen sich unsicher, machtlos und überwältigt fühlen.

„Es ist verdammt schwer, die Grenzen unserer Empathie zu erweitern, wenn unsere emotionale Aufmerksamkeit bereits zu sehr beansprucht ist.“ – Roxane Gay

Die Menge an direkten und indirekten politischen Traumata, die wir erlebt haben, fordert ihren Tribut innerhalb und außerhalb des Arbeitsplatzes. Gepaart mit einem Mangel an klaren Fortschritten oder Antworten in Richtung DEI, fühlen sich Menschen auf allen Ebenen – von der Führungskraft bis zum einzelnen Mitarbeiter – frustriert, zynisch und erschöpft.

Compassion fatigue, auch bekannt als sekundärer traumatischer Stress (STS), ist ein Zustand, der durch ein allmähliches Nachlassen des Mitgefühls im Laufe der Zeit gekennzeichnet ist. Sie wird häufig bei Menschen beobachtet, die Berufe ausüben, die viel emotionale Arbeit und Mitgefühl erfordern – denken Sie an Sozialarbeiter, Krankenschwestern, Psychologen usw. -, aber Forscher beziehen dieses Konzept darauf, zu beschreiben, was in unserer heutigen Gesellschaft passiert, in der die Menschen ständig den sozialen Medien und Nachrichten ausgesetzt sind, die rund um die Uhr über traumatische Ereignisse berichten. Mitgefühlsmüdigkeit kann dazu führen, dass Menschen im Laufe der Zeit weniger Hoffnung und weniger Fürsorge empfinden, was sie gegenüber dem Leiden anderer desensibilisiert und den allgemeinen Wunsch verringert, sich für wichtige Themen zu engagieren.

Daher haben Schlagworte wie „Diversity Fatigue“ Einzug in die DEI-Sphäre gehalten, die andeuten, dass wir vielleicht an einem Scheideweg stehen, an dem die kritische Masse resigniert oder wiederbelebt wird.

Empfehlungen

• Sein Sie spezifisch bei der Beschreibung der „Müdigkeit“ – sagen Sie nicht einfach „Diversity Fatigue“, denn das kann die Idee, dass die Leute müde sind, über DEI zu reden, weiter verewigen (die Leute sind nicht müde von „Diversity“ – wie kann man dessen müde sein, wenn man es nicht hat?!). Versuchen Sie stattdessen, von „Untätigkeitsmüdigkeit“ oder „Trägheitsmüdigkeit“, „Mitleidsmüdigkeit“ oder „Fortschrittsmüdigkeit“ zu sprechen, die das eigentliche Problem genauer beschreiben und die Gespräche auf Lösungen verlagern können, um der Arbeit wieder Energie zuzuführen.
• Sprechen Sie diese Emotionen direkt an und integrieren Sie Ideen zur Selbstfürsorge und Gemeinschaftsfürsorge in Ihre Strategie. Schaffen Sie Raum für die Menschen, um über ihre Gefühle der Überforderung, Frustration und Müdigkeit zu sprechen, und erinnern Sie die Menschen daran, sich um sich selbst zu kümmern, damit sie engagiert bleiben können. Geben Sie Tipps zur Selbstfürsorge und investieren Sie in Ressourcen für die psychische Gesundheit, insbesondere für diejenigen, die direkt an der Förderung von DEI in Ihrer Organisation beteiligt sind.

Daten, Daten, Daten

Manch einer sagt, die wertvollste Währung in der heutigen Gesellschaft seien Daten.

Führungskräfte von Organisationen streben danach, datengestützte Entscheidungen zu treffen, und DEI ist da keine Ausnahme. Während immer mehr Organisationen ihre Diversity-Kennzahlen (demografische Daten) veröffentlichen, ist die Messung der Inklusion und des Zugehörigkeitsgefühls noch keine weit verbreitete Praxis. In den letzten Jahren wurden große Fortschritte gemacht, indem anspruchsvollere Methoden zur Quantifizierung von Inklusion entwickelt wurden, um Benchmarking und Fortschrittsverfolgung zu unterstützen. Diese neuartigen Werkzeuge und Methoden haben in den letzten Jahren bei kleineren Organisationen an Bedeutung gewonnen, aber viele Organisationen sind immer noch im Rückstand, wenn es darum geht, Inklusion konsistent über einen längeren Zeitraum zu messen.

Schließlich gibt es eine große Lücke bei der Durchführung intersektioneller Analysen (z.B., Erfahrungen von farbigen Frauen, LGBTQ-Frauen, Menschen mit Behinderungen usw.) und teambasierten Analysen (statt unternehmensweit aggregierten Berichten), was Organisationen daran hindert, definiertere und gezieltere DEI-Strategien zu entwickeln.

Empfehlungen

• Wenn die Einführung einer separaten Inklusionsumfrage nicht machbar ist, integrieren Sie eine ausgewählte Anzahl von Fragen in Ihre bestehende Umfrage zum Mitarbeiterengagement oder -klima. Einfache, aber aussagekräftige Fragen wie „Ich fühle mich in diesem Unternehmen zugehörig“ oder „Ich kann in diesem Unternehmen authentisch sein“ können ein guter Ausgangspunkt sein.
• Erstellen Sie spezifischere Empfehlungen auf der Grundlage von intersektionellen, disaggregierten und teambasierten Datenanalysen – gibt es auffällige Trends bei Gruppen, die sich mit zwei oder mehr marginalisierten Identitäten identifizieren? Sollten „People of Color“ oder „Asian American“ weiter aufgeschlüsselt werden, um spezifische Probleme und Lösungen zu identifizieren? Gibt es ein Muster der Fluktuation in bestimmten Teams, die von bestimmten Führungskräften geleitet werden? Denken Sie daran, dass die Erfahrung von Inklusion und Zugehörigkeit weitgehend von der Teamkultur bestimmt wird.
• Nicht alle Datenpunkte sollten mit dem gleichen Gewicht behandelt werden. Stellen Sie sicher, dass Sie wichtige Datenpunkte nicht aufgrund der geringen Stichprobengröße der unterrepräsentierten Mitarbeiterpopulation abtun („Warum sich Sorgen machen, wenn nur 5% der Bevölkerung sagen, dass wir ein Problem haben?“). Wenn 90 % der weißen Männer sagen, dass Ihr Arbeitsplatz bei der Inklusion großartig abschneidet, aber nur 20 % der farbigen Frauen zustimmen … dann gehen Sie bitte der Sache nach.
• Daten können extrem hilfreich sein, aber achten Sie darauf, dass Sie nicht im Handlungsmodus stecken bleiben, während Sie versuchen herauszufinden, wie Sie am besten Daten sammeln oder vorhandene Daten überanalysieren. Es gibt Dinge, die Sie mit oder ohne Daten tun können – jede Organisation kann von mehr Bewusstsein, inklusiven Leistungen und gerechteren Prozessen profitieren. Sie müssen nicht auf eine Grafik warten, die Ihnen das sagt!

Führungskräfte: Oblivious, Scared, Frustrated, Committed

Jeder Change-Management-Experte wird zustimmen, dass das Sponsoring und die Beteiligung der Führungskräfte entscheidend für eine erfolgreiche organisatorische Veränderung sind.

Wir lieben die Arbeit mit den Führungskräften, weil es nie langweilig wird (sie scheuen sich definitiv nicht, schwierige Fragen zu stellen!), aber noch wichtiger ist, dass wir echte, dauerhafte Veränderungen herbeiführen können, wenn sie mit an Bord sind.

Wie geht es den Führungskräften heutzutage, wenn es um DEI geht?

Executive Personas für DEI: Mit welchen Typen von Führungskräften arbeiten Sie zusammen?

• Oblivious: Sie wissen gar nicht, dass das Unternehmen (oder sie selbst) ein DEI-Problem hat oder unterschätzen das Problem grob. Sie schicken ihr HR- oder DEI-Team auf eine nicht enden wollende Gänsejagd, um ihr Budget mit stichhaltigen ROI-Analysen und Daten zu rechtfertigen. Sie werden das Problem abtun, bagatellisieren oder versuchen, nur das Nötigste zu tun, um die lautstarken Stimmen zu beschwichtigen.
• Sie haben Angst: Sie spüren den Druck aus allen Richtungen. Sie haben Angst, einen falschen Schritt zu machen oder etwas Falsches zu sagen und ihrem Ruf oder der Marke ihres Unternehmens irreversiblen Schaden zuzufügen. Sie konzentrieren sich auf Rechtsberatung, Compliance-getriebene Schulungen und hören nicht auf, nach „der Liste der Dinge, die sie in der Öffentlichkeit nicht sagen dürfen“ zu fragen. Sie setzen sich nicht offen für DEI ein, nicht weil es ihnen egal ist, sondern weil sie es nicht vermasseln wollen, was oft zu Untätigkeit und Delegation ohne echte Unterstützung führt.
• Frustriert: Sie glauben, dass sie genug tun, mehr als genug, und sind frustriert, wenn ihre Mitarbeiter anderer Meinung sind. Warum bewegen sich die Zahlen nicht? (Hinweis: Jahrhunderte systemischer Unterdrückung) Warum sind die Menschen immer noch unzufrieden? Was kann ich noch tun und wie viel müssen wir noch ausgeben? Sie sorgen sich, verstehen aber nicht, wie tief und weitreichend die Herausforderungen sind und dass echter Fortschritt viel länger dauern wird als ihre vierteljährlichen OKRs. Sie stoppen Programme und kürzen Budgets, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Bemühungen vergeblich sind oder sie nicht genug Anerkennung dafür bekommen. In extremen Fällen tauschen sie die Wachen aus, indem sie den Leiter von DEI oder HR feuern oder lautstarke Mitarbeiter zum Schweigen bringen. #yikes
• Engagiert: Sie verstehen die Wichtigkeit und Dringlichkeit, DEI-Themen anzusprechen. Sie engagieren sich oft weit über den „Business Case“ hinaus für DEI – sie sind auf einer zutiefst intrinsischen Ebene motiviert und inspiriert und setzen sich für eine langfristige Veränderung ein. Sie teilen die Last, verschiedene Lösungen auszuprobieren und iterative Verbesserungen vorzunehmen, ohne voreilige Entscheidungen zu treffen. Sie hören auf die Bedenken ihrer Mitarbeiter und nehmen andere Führungskräfte in die Pflicht. Sie verstehen, dass sie Fehler machen können (und das tun sie, wie wir alle), aber wenn Fehler auftreten, stehen sie dazu, entschuldigen sich und machen es besser. Ich verspreche Ihnen, diese Führungskräfte gibt es wirklich.

Leider gibt es keine Abkürzung, um Führungskräfte dazu zu bringen, sich inspirieren zu lassen und sich zu engagieren – jede Person muss den Weg der Bewusstseinsbildung durchlaufen, ihre persönliche Verbindung und ihr Warum entwickeln und ihre Rolle in der Veränderungsreise verstehen, um in der Phase des Engagements anzukommen und bereit zu sein, die Arbeit zu tun.

Empfehlung

• Binden Sie das Führungsteam so früh wie möglich ein und unterstützen Sie ihr Lernen durch sorgfältig kuratierte Meilensteine. Erzielen Sie eine Abstimmung der Führungskräfte über das Was und Warum von DEI: Können alle Führungskräfte darüber sprechen, warum DEI wichtig ist, und zwar nicht nur durch das Aufsagen eines Marketingslogans, sondern durch ihr echtes, authentisches Verständnis der Probleme, mit denen ihre Mitarbeiter konfrontiert sind?
• Stellen Sie sicher, dass jede größere DEI-Initiative einen Sponsor aus der Führungsebene hat. Haben Ihre ERGs leitende Sponsoren? Wie engagieren sie sich? Haben Ihre DEI-Schulungsprogramme Sponsoren aus der Führungsebene? Wie können Sie diese nutzen, um die Teilnahme und das Engagement zu fördern?
• Bauen Sie eine Basisdynamik auf, indem Sie mittlere Führungskräfte und Mitarbeiter einbeziehen – nutzen Sie deren Enthusiasmus und ehrliches Feedback, um Veränderungen auf der Führungsebene zu beeinflussen.

Verteilte Teams, globale Strategien

Immer mehr Unternehmen setzen auf das Modell der verteilten Teams und investieren in Remote-Teams auf der ganzen Welt. Dies erfordert ein Umdenken in der Herangehensweise an DEI, wobei Variablen wie Skalierbarkeit bis hin zur Lokalisierung eine viel größere Rolle spielen.

Führungskräfte globaler Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Mitarbeitern in verschiedenen Regionen konsistente und durchdachte Erfahrungen zu bieten. „Wie stellen wir sicher, dass der Inhalt und die Herangehensweise bei den Menschen auf einem anderen Kontinent ankommt?“ „Wie machen wir das, während wir die Dinge konsistent und standardisiert halten?“

Empfehlungen

• Unterschätzen Sie nicht den Zeit- und Ressourcenaufwand für effektive Lokalisierungsbemühungen – „Diversity“ in den USA bedeutet etwas ganz anderes als Diversity in Asien oder Europa. Haben Sie schon einmal erlebt, dass ein Diversity-Training, das auf die USA ausgerichtet ist, in Asien völlig fehlschlägt, weil man nicht weiß, wie sich das Thema „Rasse“ auf den rassisch homogenen Arbeitsplatz übertragen lässt? Wir schon.
• Wenn Sie eine globale DEI-Strategie entwickeln, arbeiten Sie mit lokalen Mitarbeitern und Partnern zusammen, um den Kontext zu verstehen, bevor Sie Annahmen darüber treffen, was in jeder Region funktionieren wird.
• Virtuelle Lernerfahrungen sind gefragt, aber die ersten Ergebnisse und die Effektivität variieren stark. Testen Sie verschiedene Methoden und messen Sie die Wirkung, um die richtige Mischung für Ihr Unternehmen zu finden.

Integrierte und kompetenzbasierte Trainingsprogramme für integrative Führungskräfte

Einmaliges Training für unbewusste Vorurteile funktioniert nicht.

Es gibt einen wachsenden Trend bei Unternehmen, das traditionelle, auf die Einhaltung von Vorschriften ausgerichtete „Sensibilisierungs“-Training durch ein interaktiveres, kompetenzförderndes Trainingsprogramm zu ersetzen. Vorausschauende Organisationen haben bereits damit begonnen, ihre bestehenden Manager-Trainings oder Onboarding-Programme aufzufrischen, um die DEI-Werte einzubeziehen, während andere die inklusiven Führungskompetenzen direkt in ihre Lern- und Entwicklungsprogramme aufnehmen.

Empfehlungen

• Gestalten Sie eine ganzheitliche Lernreise, die über das Unconscious Bias Training hinausgeht (Unconscious Bias Training ist immer noch wichtig und grundlegend – aber was danach kommt, ist genauso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger!)
• Integrieren Sie kritische inklusive Führungskompetenzen in die Kernkompetenzen der Manager. Bieten Sie spezielle Trainingsprogramme zur Entwicklung von Fähigkeiten an, die Themen wie integrative Einstellungen, debasierendes Feedback und Leistungsbewertungen, Verbündete und die Schaffung einer Kultur der psychologischen Sicherheit abdecken.

Durchdachte DEI-Teams und -Rollen

Größere Unternehmen bauen DEI-Teams mit spezialisierten Rollen auf (z. B. Recruiting, Programmmanagement, Sozialleistungen, Analyse, Betrieb, Kommunikation usw.), während viele Unternehmen beginnen, HR-/Personalverantwortliche mit DEI-Fachwissen und -Kompetenzen zu suchen. Einige Unternehmen beginnen, Fachwissen über Inklusion und Barrierefreiheit in ihre Produkt- und Go-to-Market-Teams zu integrieren, da sie erkannt haben, dass dieses Wissen erforderlich ist, um mit den Erwartungen ihrer Kunden Schritt zu halten.

Beispielliste von Rollen, die auf DEI-Rollen spezialisiert sind:

• Inclusion Business Partners: Arbeitet mit verschiedenen Funktionen/Abteilungen zusammen, um in Fragen der Inklusion und Gleichberechtigung zu beraten (spiegelt die HRBP-Rollen wider)
• Accessibility-Tester: Stellt sicher, dass die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens für die Endbenutzer zugänglich sind
• DEI Curriculum Designers: Arbeitet mit der Lern- und Entwicklungsabteilung zusammen, um integrative Führungsfähigkeiten in alle Entwicklungsprogramme einzubringen
• DEI-Programm-Manager: Plant und überwacht die Durchführung verschiedener DEI-Programme von Employee Resource Groups bis hin zu monatlichen Veranstaltungen

Empfehlungen

• Machen Sie sich ein Bild davon, wie und wo DEI-Wissen in Ihrem Unternehmen benötigt wird (z. B., HR, Product, Customer Success, Sales, etc.), setzen Sie Prioritäten und legen Sie dann fest, wie der Bedarf gedeckt werden kann.
• Für kleinere Unternehmen mit begrenztem Budget/Personal müssen Sie vielleicht zunächst eine Task Force einrichten, die sich der Bewertung und Beratung über Funktionsbereiche hinweg widmen kann, oder externe Hilfe suchen, bis Sie interne Kapazitäten aufbauen können. Wenn Sie interne Mitarbeiter einsetzen, sorgen Sie für eine faire und gerechte Entlohnung ihrer Beiträge!

Rechenschaftspflicht durch Performance Management

Es gibt eine wachsende Nachfrage nach mehr Rechenschaftspflicht und Maßnahmen, die über bloße Lippenbekenntnisse hinausgehen. Diskussionen darüber, Führungskräfte (oder sogar den Vorstand) in die Pflicht zu nehmen, indem man ihre Vergütung an wichtige DEI-Kennzahlen bindet, kursieren schon seit einiger Zeit, aber die tatsächliche Umsetzung war bisher eher selten. Organisationen fangen an, darüber nachzudenken, wie sie spezifische integrative Führungskompetenzen in die Leistungsbeurteilung und die Vergütung von Managern einbeziehen können.

Empfehlungen

• Behandeln Sie integratives Verhalten als eine Frage der Leistung und nicht als eine Frage der Persönlichkeit (z.B. „ach, so ist er halt“ „so ist er mit allen“). Legen Sie konkrete Protokolle für den Umgang mit Verhaltensweisen fest, die nicht inklusiv oder toxisch sind.

• Stellen Sie sicher, dass es einen klaren Weg gibt, die Inklusivität von Personen während des Leistungsmanagements zu bewerten. Viele Unternehmen nutzen ihre Unternehmenswerte als Rahmen, um Verhaltensgespräche zu führen oder erstellen ein spezifisches Bewertungskriterium rund um DEI. Auf diese Weise können Mitarbeiter, die sich außergewöhnlich bewusst und engagiert für die Schaffung einer inklusiven Teamumgebung einsetzen, die Anerkennung erhalten, die sie verdienen, während diejenigen, die sich verbessern müssen, einen klaren Anstoß erhalten.

Erweiterte Definition von „Diversity“ – das Gute, das Schlechte, das Hässliche

Zu lange konzentrierten sich Diversity-Bemühungen ausschließlich auf die Erhöhung des Anteils von Frauen in der von Männern dominierten Berufswelt. Glücklicherweise erkennen die meisten Organisationen jetzt an, dass Vielfalt viel umfassender ist. Es finden mehr Gespräche darüber statt, wie sich Rasse, sexuelle Orientierung, Behinderung und andere soziale Identitätsmerkmale auf die Art und Weise auswirken, wie Menschen den Arbeitsplatz erleben. Die Erweiterung der Definition erfordert jedoch eine gewisse Nuancierung.

• Das Gute: Historisch unterdrückte und marginalisierte soziale Identitätsgruppen, die über weiße Frauen hinausgehen, werden allmählich in DEI-Initiativen berücksichtigt. Die Ausweitung des Gesprächs auf Rasse, Geschlecht (jenseits des Binärsystems), sexuelle Orientierung, Behinderung, psychische Gesundheit, Staatsbürgerschaft, sozioökonomische Klasse usw. ist ein großes Zeichen des Fortschritts und ermöglicht durchdachtere Programme, die die Intersektionalität in den Vordergrund stellen.
• Das Schlechte: Falsche Gleichwertigkeiten sind überall. In dem Bemühen, den Geltungsbereich zu erweitern, beobachten wir, dass viele historisch marginalisierte soziale Identitäten mit Persönlichkeitsmerkmalen verwechseln und die Förderung von Inklusion damit verwechseln, alle Verhaltensweisen ohne Unterscheidung zuzulassen. Einige Organisationen legen beispielsweise Wert darauf, den Arbeitsplatz für introvertierte Menschen inklusiver zu gestalten, während sie sich nicht in gleichem Maße bemühen, rassistische Ungleichheiten zu diskutieren. Einige Führungskräfte verwechseln „Meinungsfreiheit“ mit der pauschalen Zulassung aller Arten von Äußerungen, auch solcher, die Mobbing und Ausgrenzung fördern. Leider verwässern falsche Gleichsetzungen zwischen historisch marginalisierten Bevölkerungsgruppen und solchen, die nicht systematisch unterdrückt wurden, die dringend benötigte Bewegung zur Korrektur andauernder sozialer Ungerechtigkeiten und kooptieren sie.
• Das Hässliche: „Vielfalt des Denkens“ ist ein Begriff, der manchmal verwendet wird, um den Mangel an demografischer Vielfalt zu rechtfertigen, indem behauptet wird, dass es immer noch Vielfalt gibt, selbst wenn die Gruppe gleich aussieht (wobei wiederum Persönlichkeitsunterschiede oder unterschiedliche Fachgebiete im Mittelpunkt stehen). Die Vernachlässigung der Bedeutung von demografischer Vielfalt kann sich nachteilig auf die Förderung von DEI auswirken, da sie von der eigentlichen Mission ablenkt.

Empfehlungen

• Definieren Sie klar, was Sie als Organisation unter „Vielfalt“ verstehen. Es ist in Ordnung, den am stärksten unterrepräsentierten und marginalisierten Identitäten Priorität einzuräumen (in der Tat ermutigen wir dazu).
• Klären Sie auch, was Sie mit „Inklusion“ oder „Zugehörigkeit“ meinen: Konzentrieren Sie sich auf die Inklusion von wem? Wer braucht das Gefühl, dazuzugehören? (Hinweis: Es ist nicht der „brillante Idiot“, der sich darüber beklagt, dass er aufhören muss, ein Idiot zu sein)
• Benennen Sie die Probleme, mit denen bestimmte Identitätsgruppen konfrontiert sind, konkret – zum Beispiel reicht es in der Tech-Branche nicht aus zu sagen: „People of Color sind unterrepräsentiert“ – es wäre genauer zu sagen, dass BIPOC (Black, Indigenous People of Color), Latinx oder Südostasiaten unterrepräsentiert sind, da Ostasiaten in der Tech-Branche tendenziell überrepräsentiert sind (obwohl sie in Führungspositionen immer noch unterrepräsentiert sind!).
• Verstehen Sie den Unterschied zwischen sozialen Identitäten und persönlichen Identitäten und priorisieren Sie Ihre DEI-Bemühungen, um faire und integrative Erfahrungen für historisch marginalisierte Gruppen sozialer Identitäten zu schaffen.

Investition in Mitarbeiter-Ressourcen-Gruppen

Wussten Sie, dass es Mitarbeiter-Ressourcen-Gruppen schon seit den 1960er Jahren gibt? ERGs und Affinitätsgruppen bieten einen sinnvollen Raum, in dem unterrepräsentierte Mitarbeiter regelmäßig zusammenkommen können, um eine Gemeinschaft aufzubauen und die Arbeitsplatzkultur zu beeinflussen. Einige Unternehmen wandeln ERGs in BRGs (Business Resource Groups) um, in denen sie versuchen, das tiefe Fachwissen und die Kenntnisse der ERG-Mitglieder zu nutzen, um strategische Geschäftsfachleute voranzubringen (z. B. Marktforschung, Produkttests usw.). Einige ERGs übernehmen die Arbeit der Rekrutierung, des Mitarbeiterengagements und des Aufbaus der Unternehmenskultur, indem sie monatliche Programme leiten und Rekrutierungsveranstaltungen organisieren.

Mit der zusätzlichen Verantwortung, die auf den Schultern der ERG-Leiter lastet, steht für viele die Frage der Burnout-Prävention und der Mitarbeiterbindung ganz oben auf der Agenda. Eine wichtige Frage bleibt jedoch weitgehend unbeantwortet: Wie werden ERG-Leiter dafür entschädigt, dass sie neben ihrem „Tagesjob“ zusätzliche Verantwortung übernehmen?“

Empfehlungen

• Entschädigen Sie ERG-Leiter für ihre Bemühungen. Hier einige Beispiele, wie einige Organisationen dies tun: spezielle berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, finanzielle Belohnungen/Jahresendprämien, Sicherstellung, dass ihr Beitrag bei der Leistungsbewertung berücksichtigt wird, usw.
• Erziehen Sie alle Manager zur Bedeutung von ERGs – stellen Sie sicher, dass sie ihre Teammitglieder nicht für die Teilnahme oder Leitung von ERG-Bemühungen bestrafen.
• Ermutigen Sie ERG-Leiter, Ressourcen für die Selbstfürsorge zu suchen und bieten Sie konkrete Optionen an (z.B.,

Bewegung in Richtung soziale Gerechtigkeit

Lange vorbei sind die Zeiten, in denen man die Politik an der Tür abwies. Politische Themen sind Mitarbeiter-Themen. Politische Themen sind Unternehmensthemen. Politische Themen sind persönliche Themen, die jeden von uns betreffen. Mit dieser Erkenntnis werden Führungskräfte überall aufgefordert, eine sichtbarere Haltung zu kritischen Themen einzunehmen, die ihre Mitarbeiter und Verbraucher betreffen. Es gibt eine wachsende Zahl von „aktivistischen CEOs“ sowie von Mitarbeitern, die sich ermächtigt fühlen, sich zu mobilisieren, um mehr von ihren Führungskräften zu fordern, wie man an einer Reihe von mutigen Demonstrationen sehen kann, die von Tech-Arbeitern und anderen organisiert wurden.

DEI kann nicht länger in einem Vakuum ohne historischen oder sozialen Kontext diskutiert werden. Schließlich ist DEI-Arbeit eine Erweiterung von sozialer Gerechtigkeitsarbeit, Bürgerrechtsarbeit, Menschenrechtsarbeit.

Empfehlungen

• Bestimmen Sie Ihre organisatorischen Kriterien, wann und wie Sie politische Themen ansprechen – welche Themen betreffen die Belegschaft direkt? Welche Themen stimmen mit unseren organisatorischen Werten überein? Welche Themen erfordern unsere Perspektive und Beteiligung? Für welche Themen sind wir rechenschaftspflichtig und für deren Lösung verantwortlich?
• Befähigen Sie alle Führungskräfte, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu schaffen, die es den Mitarbeitern erlaubt, proaktiv Themen anzusprechen, die ihnen am Herzen liegen oder von denen sie betroffen sind, ohne Strafen befürchten zu müssen.

Während wir in das neue Jahrzehnt eintreten, bin ich hoffnungsvoller denn je, dass echte Veränderungen möglich sind. Der Schwung ist da, der Wunsch ist da, die Ressourcen sind da.

Die Reise in Richtung Gleichberechtigung, Inklusion und Gerechtigkeit wird nicht einfach oder kurz sein – aber mit unserem kollektiven Engagement, eine aktive Rolle dabei zu übernehmen, können wir die Nadel bewegen und vielleicht sogar Freude auf dem Weg finden. ❤