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Avant que les services de streaming ne dominent le marché de la consommation de médias, il existait des magasins de briques et de mortiers où les gens pouvaient se rendre pour louer des DVD et des cassettes VHS. En 1977, le premier magasin de location de vidéos a été ouvert. Les magasins de location de vidéos ont rapidement gagné en popularité et sont devenus une source de revenus importante pour l’industrie cinématographique. Et  » en 1992, Blockbuster était le leader incontesté de la location de vidéos  » (Khanna).

Blockbuster a atteint son apogée au début des années 2000, exploitant environ 10 000 magasins. En 2010, Blockbuster a déposé le bilan et a été racheté par DISH l’année suivante pour 229 millions de dollars. Et en 2013, a annoncé qu’elle fermerait ses derniers emplacements physiques.

L’une des raisons pour lesquelles Blockbuster n’a pas réussi à se maintenir en vie est qu’elle a refusé d’apporter des changements ou des adaptations à son modèle économique face à la concurrence, comme le modèle commercial de Netflix, qui consiste à louer des DVD par correspondance, qui s’est avéré très perturbateur pour l’activité de Blockbuster. « Il (Netflix) était presque aussi pratique qu’un magasin de détail de quartier, mais à une fraction du prix – et sans les frais de retard qui agaçaient les clients de Blockbuster » (Downes, 2014). À cette époque, cependant, Netflix n’était pas considéré comme une menace pour Blockbuster, jusqu’à ce qu’ils lancent leur service de streaming.

Netflix poursuivra plus tard ses pratiques commerciales innovantes en s’intégrant verticalement dans l’industrie du film/streaming. Dans Empires of Entertainment, Jennifer Holt définit l’intégration verticale comme « la propriété de toutes les phases d’une entreprise, de la production à la distribution et à la vente. » Netflix a accompli cela en produisant ses propres séries originales et en s’occupant également de la distribution/exposition par le biais de son service de streaming web.

Si Blockbuster avait fait une sorte de tentative d’intégration horizontale avec Netflix, peut-être que l’entreprise existerait encore. Comme la façon dont  » les studios de cinéma se sont combinés avec les réseaux de diffusion… créant ainsi des alliances innovantes à travers des frontières industrielles autrefois distinctes  » (Holt). Blockbuster s’est vu proposer un accord de fusion par le PDG de Netflix, Reed Hastings, en 2000. « Hastings voulait 50 millions de dollars pour Netfix. Et dans le cadre de l’accord, l’équipe de Netflix gérerait la marque en ligne de Blockbuster » (Devaney). Ce marché n’a évidemment jamais abouti, mais si Blockbuster avait décidé de créer une sorte de synergie avec Netflix, Blockbuster pourrait encore exister sous une certaine forme aujourd’hui.

Sources

Devaney, Erik.  » 3 choses que les spécialistes du marketing peuvent apprendre de la montée de Netflix (et de la chute de Blockbuster) « . Drift, 30 août 2018, www.drift.com/blog/netflix-vs-blockbuster/ .

Downes, Larry. « Blockbuster devient une victime de la perturbation du Big Bang ». Harvard Business Review, 7 août 2014, hbr.org/2013/11/blockbuster-becomes-a-casualty-of-big-bang-disruption.

Holt, Jennifer. Empires of Entertainment : Les industries médiatiques et la politique de déréglementation, 1980-1996. Rutgers University Press, 2011.

Khanna, Derek. « Un regard en arrière sur la façon dont l’industrie du contenu a presque tué Blockbuster et Netflix (et le magnétoscope) ». TechCrunch, TechCrunch, 28 déc. 2013, techcrunch.com/2013/12/27/how-the-content-industry-almost-killed-blockbuster-and-netflix/.

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