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Au cours des deux dernières années, des centaines d’organisations ont contacté Awaken, avec des demandes spécifiques pour soutenir leurs défis et initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI).

Pendant la seule année 2019, nous avons été contactés par près de 500 dirigeants d’organisations différentes – des employés concernés aux CHRO, des responsables de la diversité aux PDG – qui ont partagé leurs préoccupations, leurs visions et leurs désirs de créer un changement significatif dans leurs organisations.

En tant que PDG d’Awaken, j’ai passé environ 800 heures l’année dernière à parler (en utilisant un vrai téléphone, pas seulement mon ordinateur portable, *gasp*) avec différents intervenants de ces organisations – de toutes tailles et industries, des startups technologiques aux conglomérats de médias en passant par les agences gouvernementales – pour essayer de comprendre leurs besoins et déterminer si nous serions le meilleur partenaire pour soutenir leurs objectifs. Nous avons recueilli une montagne de données sur ce que les organisations recherchent, sur les faux pas qui reviennent sans cesse, sur la direction que prennent les efforts de DEI à l’avenir – et nous avons remarqué des modèles et des thèmes.

Du débat en cours sur l’efficacité réelle des formations sur les préjugés inconscients à l’accent croissant sur l’inclusion et l’appartenance, voici les principales tendances et recommandations alors que votre organisation se dirige vers la nouvelle décennie du voyage continu vers la diversité, l’équité et l’inclusion.

Résumé des tendances

1. Fatigue, débordement, cynisme
2. Données, données, données
3. Cadres : Oblivious, Scared, Frustrated, Committed
4. Distributed Teams, Global Strategies
5. Integrated and Skills-Based Inclusive Leadership Training Programs
6. Sophisticated DEI Teams and Roles
7. Accountability through Performance Management
8. Broadened Definition of « Diversity » – the Good, le mauvais, le laid
9. Renouvellement des groupes de ressources des employés
10. Mouvement vers la justice sociale

Fatigue, accablement, cynisme

Tout d’abord, tout le monde est fatigué. L’exposition constante aux tragédies et aux injustices partout, qu’il s’agisse de la crise environnementale, des violations des droits de l’homme, du racisme institutionnalisé, de la violence sexuelle ou des menaces croissantes qui pèsent sur notre démocratie, a laissé même les plus optimistes dans un sentiment d’incertitude, d’impuissance et d’accablement.

« Il est sacrément difficile de repousser les limites de notre empathie lorsque notre attention émotionnelle est déjà trop étirée. » – Roxane Gay

La quantité de traumatismes politiques directs et indirects que nous avons vécus fait des ravages sur le lieu de travail et en dehors. Couplé à un manque de progrès ou de réponses claires en matière de DEI, les gens à tous les niveaux – des cadres aux contributeurs individuels – se sentent frustrés, cyniques, épuisés.

La fatigue de compassion, également connue sous le nom de stress traumatique secondaire (STS), est un état caractérisé par une diminution progressive de la compassion au fil du temps. Elle est généralement observée chez les personnes qui exercent des professions exigeant beaucoup de travail émotionnel et de compassion – pensez aux travailleurs sociaux, aux infirmières, aux psychologues, etc. – mais les chercheurs établissent un lien entre ce concept et la description de ce qui se passe dans notre société actuelle, où les gens sont constamment exposés aux médias sociaux et aux nouvelles couvrant des événements traumatiques 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La fatigue de la compassion peut conduire les gens à se sentir moins pleins d’espoir et moins attentifs au fil du temps, les désensibilisant de la souffrance des autres et réduisant le désir général de s’engager dans des questions importantes.

D’où l’apparition de mots à la mode comme « Diversity Fatigue » dans la sphère DEI, laissant entendre que nous sommes peut-être à un carrefour de la résignation ou de la revigoration de la masse critique.

Recommandations

• Soyez précis dans la description de la  » fatigue  » – ne dites pas simplement  » fatigue de la diversité  » car cela peut perpétuer davantage l’idée que les gens sont fatigués de parler de DEI (les gens ne sont pas fatigués de la  » diversité  » – comment pouvez-vous en être fatigué quand vous ne l’avez pas ? !). Essayez plutôt de dire  » fatigue de l’inaction  » ou  » fatigue de l’inertie « ,  » fatigue de la compassion  » ou  » fatigue de l’absence de progrès « , qui décrivent plus précisément le véritable problème et peuvent faire évoluer les conversations pour se concentrer sur les solutions afin de redonner de l’énergie au travail.
• Adressez ces émotions de front et intégrez des idées autour du soin de soi et du soin de la communauté dans votre stratégie. Créez un espace pour que les gens puissent discuter de leurs sentiments d’accablement, de frustration et de fatigue, et rappelez-leur de prendre soin d’eux afin de pouvoir rester engagés. Partagez des conseils d’autosoins et investissez dans des ressources de santé mentale, en particulier pour les personnes directement impliquées dans l’avancement de la DEI dans votre organisation.

Données, données, données

Certains disent que la monnaie la plus précieuse dans la société d’aujourd’hui est la donnée.

Les dirigeants d’organisations s’efforcent de prendre des décisions fondées sur des données et la DEI ne fait pas exception. Alors que davantage d’organisations publient leurs mesures de diversité (données démographiques), la mesure de l’inclusion et du sentiment d’appartenance n’est pas encore une pratique largement adoptée. De grands progrès ont été réalisés au cours des deux dernières années, avec l’apparition de méthodes plus sophistiquées de quantification de l’inclusion pour soutenir les efforts d’étalonnage et de suivi des progrès. Ces outils et méthodes plus récents ont gagné du terrain ces dernières années parmi les petites organisations, mais de nombreuses organisations sont encore en retard dans la mesure de l’inclusion de manière cohérente au fil du temps.

En dernier lieu, il existe une lacune majeure dans la réalisation d’analyses intersectionnelles (ex, expériences des femmes de couleur, des femmes LGBTQ, des personnes de couleur handicapées, etc.) et des analyses par équipe (plutôt que des rapports agrégés à l’échelle de l’entreprise), ce qui interdit aux organisations d’être en mesure de développer des stratégies DEI plus définies et ciblées.

Recommandations

• Si le lancement d’une enquête distincte sur l’inclusion n’est pas possible, intégrez un nombre choisi de questions dans votre enquête existante sur l’engagement des employés ou le climat. Des questions simples mais puissantes telles que « J’ai un sentiment d’appartenance à cette entreprise » ou « Je peux être mon moi authentique dans cette entreprise » peuvent être un bon point de départ.
• Créer des recommandations plus spécifiques basées sur l’analyse des données intersectionnelles, désagrégées et par équipe – y a-t-il des tendances notables parmi les groupes s’identifiant à 2 ou plusieurs identités marginalisées ? Les  » personnes de couleur  » ou les  » Américains d’origine asiatique  » devraient-ils être davantage désagrégés pour mettre en évidence des problèmes et des solutions spécifiques ? Y a-t-il une tendance à la rotation du personnel dans certaines équipes gérées par certains dirigeants ? N’oubliez pas que les expériences d’inclusion et d’appartenance sont largement déterminées par les cultures d’équipe.
• Tous les points de données ne doivent pas être traités avec le même poids. Assurez-vous que vous ne rejetez pas des points de données clés en raison de la petite taille de l’échantillon de la population d’employés sous-représentés ( » pourquoi s’inquiéter quand seulement 5 % de la population dit que nous avons un problème ? « ). Si 90 % des hommes blancs disent que votre lieu de travail se débrouille très bien en matière d’inclusion, mais que seulement 20 % des femmes de couleur sont d’accord… s’il vous plaît, enquêtez.
• Les données peuvent être extrêmement utiles, mais faites attention à ne pas rester bloqué en mode inaction en essayant de trouver la meilleure façon de collecter des données ou en suranalysant les données existantes. Il y a des choses que vous pouvez faire avec ou sans données – chaque organisation peut bénéficier d’une plus grande sensibilisation, d’avantages inclusifs et de processus plus équitables. Vous n’avez pas besoin d’attendre un graphique pour vous le dire !

Les cadres : Oblivious, Scared, Frustrated, Committed

Tous les experts en gestion du changement conviendront que le parrainage et l’adhésion des cadres sont essentiels à la réussite de tout effort de changement organisationnel.

Nous adorons travailler avec les équipes de cadres parce qu’on ne s’ennuie jamais (ils n’hésitent certainement pas à poser des questions difficiles !), mais surtout, lorsqu’ils sont à bord, nous pouvons apporter des changements réels et durables.

Alors, comment se portent les cadres ces jours-ci en matière de DEI ?

Personnages exécutifs pour la DEI : Avec quels types de cadres supérieurs travaillez-vous ?

• Oublieux : ils ignorent complètement que l’organisation (ou eux-mêmes) a des problèmes de DEI ou sous-estiment grossièrement le problème. Ils envoient leur équipe RH ou DEI dans un jeu de l’oie sans fin pour justifier leur budget avec des analyses et des données de retour sur investissement à toute épreuve. Ils écartent, banalisent ou cherchent à faire le strict minimum pour apaiser les quelques personnes qui se font entendre.
• La peur : Ils ressentent la pression sous tous les angles. Ils ont peur de faire le mauvais geste ou de dire les mauvaises choses et de causer des dommages irréversibles à leur réputation ou à la marque de leur entreprise. Ils se concentrent sur les conseils juridiques, les formations axées sur la conformité, et ne cessent de demander « la liste des choses qu’ils ne sont pas censés dire en public ». Ils ne défendent pas ouvertement la DEI, non pas parce qu’ils ne s’en soucient pas, mais parce qu’ils ne veulent pas se planter, ce qui conduit souvent à l’inaction et à la délégation sans véritable parrainage.
• Frustrés : Ils pensent qu’ils en font assez, plus qu’assez, et se sentent frustrés lorsque leurs employés ne sont pas d’accord. Pourquoi les chiffres ne bougent-ils pas ? (indice : des siècles d’oppression systémique) Pourquoi les gens sont-ils toujours malheureux ? Que puis-je faire de plus et combien devons-nous dépenser de plus ? Ils se sentent concernés mais ne comprennent pas la profondeur et l’ampleur des défis et le fait que les progrès réels prendront beaucoup plus de temps que leurs OKR trimestriels. Ils interrompent les programmes et réduisent les budgets lorsqu’ils commencent à penser que leurs efforts sont vains ou qu’ils ne sont pas suffisamment reconnus. Dans les cas extrêmes, ils changent les gardes en licenciant le chef de la DEI ou des RH, ou en réduisant au silence les employés qui se font entendre. #Engagés : ils comprennent l’importance et l’urgence de s’attaquer aux problèmes de DEI. Ils sont souvent engagés dans la DEI bien au-delà du « business case » – ils sont motivés et inspirés à un niveau profondément intrinsèque et sont engagés dans le changement à long terme. Ils partagent la charge d’essayer différentes solutions et d’apporter des améliorations itératives sans prendre de décisions irréfléchies. Ils sont à l’écoute des préoccupations de leurs employés et tiennent les autres dirigeants responsables. Ils comprennent qu’ils peuvent faire des erreurs (et ils en font, comme nous tous), mais lorsque des erreurs se produisent, ils les reconnaissent, s’excusent et font mieux. Je vous le promets, ces cadres existent IRL.

Malheureusement, il n’y a pas de raccourci pour que les dirigeants soient inspirés et engagés – chaque personne doit passer par le parcours de sensibilisation, de développement de sa connexion personnelle et de son pourquoi, et de compréhension de son rôle dans le parcours de changement pour arriver au stade de l’engagement, prête à faire le travail.

Recommandation

• Impliquer l’équipe de cadres dès que possible et soutenir leur apprentissage par des étapes soigneusement curées. Obtenez l’alignement des dirigeants sur le quoi et le pourquoi de la DEI : tous les dirigeants peuvent-ils parler des raisons pour lesquelles la DEI est importante, sans se contenter de réciter un slogan marketing, mais en s’appuyant sur leur compréhension réelle et authentique des problèmes auxquels sont confrontés leurs employés ?
• Assurez-vous que chaque initiative DEI majeure a un sponsor exécutif. Vos ERG ont-ils des sponsors exécutifs ? Comment s’engagent-ils ? Vos programmes de formation DEI ont-ils des sponsors exécutifs ? Comment pouvez-vous les exploiter pour stimuler la participation et l’engagement ?
• Constituez un élan populaire, ascendant, en engageant les cadres intermédiaires et les employés – utilisez leur enthousiasme et leurs commentaires honnêtes pour influencer le changement au niveau du leadership exécutif.

Équipes distribuées, stratégies mondiales

De plus en plus d’organisations adoptent le modèle d’équipe distribuée et investissent dans des équipes à distance à travers le monde. Cela appelle un changement dans la façon dont nous abordons la DEI, avec des variables telles que l’évolutivité à la localisation devenant des considérations beaucoup plus importantes.

Les dirigeants d’entités mondiales sont confrontés au défi de fournir des expériences cohérentes et réfléchies aux employés dans diverses régions. « Comment s’assurer que le contenu et l’approche résonnent auprès des personnes d’un autre continent ? ». « Comment le faire tout en gardant les choses cohérentes et standardisées ? »

Recommandations

• Ne sous-estimez pas le temps et les ressources nécessaires à des efforts de localisation efficaces – La « diversité » aux États-Unis a une signification très différente de la diversité en Asie ou en Europe. Avez-vous déjà vu une formation sur la diversité centrée sur les États-Unis tomber complètement à plat en Asie parce qu’ils ne savent pas comment les questions autour de la  » race  » se traduisent sur son lieu de travail racialement homogène ? Nous l’avons fait.
• Lors de l’élaboration d’une stratégie DEI mondiale, associez-vous aux employés et partenaires locaux pour comprendre le contexte avant de faire des hypothèses sur ce qui fonctionnera dans chaque région.
• Les expériences d’apprentissage virtuel sont en demande, mais les premiers résultats et l’efficacité varient considérablement. Équilibrez les expériences d’apprentissage en personne et à distance – testez différentes méthodes et mesurez l’impact pour trouver le bon mélange pour votre organisation.

Programmes de formation au leadership inclusif intégrés et basés sur les compétences

La formation unique sur les préjugés inconscients ne fonctionne pas.

Il y a une tendance croissante des organisations à abandonner la formation traditionnelle de  » sensibilité  » axée sur la conformité pour une approche de programme de formation continue plus interactive et axée sur le développement des compétences. Les organisations avant-gardistes ont déjà commencé à rafraîchir leurs programmes existants de formation ou d’accueil des gestionnaires pour y inclure les valeurs DEI, tandis que d’autres cartographient les compétences de leadership inclusif directement dans leurs programmes d’apprentissage et de développement.

Recommandations

• Concevoir un parcours d’apprentissage holistique qui va au-delà de la formation aux préjugés inconscients (la formation aux préjugés inconscients reste importante et fondatrice – mais ce qui vient après est tout aussi important, sinon plus !)
• Intégrer les compétences critiques de leadership inclusif dans les compétences fondamentales des managers. Offrez des programmes de formation spécifiques de développement des compétences couvrant des sujets tels que l’embauche inclusive, le débiaisage des commentaires et des évaluations de rendement, l’allié et la création d’une culture de sécurité psychologique.

Équipes et rôles DEI sophistiqués

Les grandes organisations mettent en place des équipes DEI avec des rôles spécialisés (par exemple, le recrutement, la gestion des programmes, les avantages sociaux, l’analyse, les opérations, les communications, etc.), tandis que de nombreuses organisations commencent à rechercher des praticiens des RH/opérations du personnel ayant une expertise et des compétences DEI. Certaines organisations commencent à insuffler une expertise en matière d’inclusion et d’accessibilité dans leurs équipes de produits et de mise sur le marché, réalisant que ces connaissances sont nécessaires pour suivre les attentes de leurs clients.

Liste d’exemples de rôles spécialisés en DEI :

• Partenaires d’affaires en matière d’inclusion : Travaille avec différentes fonctions / départements pour donner des conseils sur l’inclusion et les questions liées à l’équité (reflétant les rôles HRBP)
• Testeurs d’accessibilité : S’assure que les produits et services de l’entreprise sont accessibles aux utilisateurs finaux
• Concepteurs de programmes d’études de l’IED : S’associe à Learning and Development pour insuffler des compétences de leadership inclusives dans tous les programmes de développement
• Gestionnaires de programmes IED : Planifient et supervisent l’exécution de divers programmes DEI, des groupes de ressources des employés aux événements mensuels

Recommandations

• Calculez comment et où les connaissances DEI sont nécessaires dans votre organisation (par ex, RH, produit, succès du client, ventes, etc.), établissez des priorités, puis déterminez comment combler le besoin.
• Pour les petites organisations avec un budget / effectif limité, vous devrez peut-être commencer par créer un groupe de travail qui peut consacrer du temps à l’évaluation et aux conseils interfonctionnels, ou trouver une aide externe jusqu’à ce que vous puissiez renforcer les capacités internes. Si vous faites appel à des employés internes, assurez-vous d’une rémunération juste et équitable pour leurs contributions !

Responsabilité par la gestion de la performance

Il y a une demande de plus en plus forte pour plus de responsabilité et d’action au-delà des belles paroles. Les discussions autour de la responsabilisation des dirigeants (ou même du conseil d’administration) en liant leur rémunération à des mesures clés de l’IED circulent depuis un certain temps, mais la mise en œuvre effective a été rare. Les organisations commencent à se demander comment intégrer des compétences spécifiques de leadership inclusif dans les évaluations de performance et la rémunération des managers.

Recommandations

• Traiter les comportements inclusifs comme une question de performance, plutôt que comme une question de personnalité (par exemple, « oh c’est comme ça qu’il est » « il est comme ça avec tout le monde »). Établissez des protocoles concrets pour gérer les comportements non inclusifs ou toxiques.

• Assurez-vous qu’il existe une façon claire d’évaluer l’inclusivité des individus pendant la gestion de la performance. De nombreuses entreprises utilisent les valeurs de leur entreprise comme cadre pour avoir des conversations comportementales ou créer un critère d’évaluation spécifique autour du DEI. De cette façon, les personnes qui sont exceptionnellement conscientes et impliquées dans la création d’un environnement d’équipe inclusif peuvent obtenir le crédit qu’elles méritent, tandis que celles qui doivent s’améliorer peuvent recevoir un coup de pouce clair.

Définition élargie de la « diversité » – le bon, le mauvais, le laid

Pendant trop longtemps, les efforts de diversité se sont concentrés uniquement sur l’augmentation de la représentation des femmes dans le monde professionnel dominé par les hommes. Heureusement, la plupart des organisations reconnaissent désormais que la diversité est bien plus vaste. Il y a plus de conversations qui ont lieu sur la façon dont la race, l’orientation sexuelle, le handicap et d’autres marqueurs d’identité sociale ont un impact sur la façon dont les gens vivent le lieu de travail. Cependant, l’élargissement de la définition nécessite un peu de nuance.

• Le bon : les groupes d’identité sociale historiquement opprimés et marginalisés au-delà des femmes blanches commencent à être pris en compte dans les initiatives DEI. Élargir la conversation pour inclure la race, le genre (au-delà du binaire), l’orientation sexuelle, le handicap, la santé mentale, le statut de citoyenneté, la classe socio-économique, etc. est un énorme signe de progrès et permet des programmes plus réfléchis qui donnent la priorité à l’intersectionnalité.
• Le mauvais : les fausses équivalences sont partout. Dans un effort pour élargir le champ d’action, nous observons que beaucoup confondent les identités sociales historiquement marginalisées avec les traits de personnalité, et confondent la promotion de l’inclusion avec l’autorisation de tous les comportements sans discernement. Par exemple, certaines organisations s’attachent à rendre le lieu de travail plus inclusif pour les personnes introverties, mais ne déploient pas les mêmes efforts pour discuter des disparités raciales. Certains dirigeants confondent la « liberté d’expression » avec l’autorisation générale de tous les types de discours, même ceux qui encouragent l’intimidation et l’exclusion. Malheureusement, établir de fausses équivalences entre les populations historiquement marginalisées et celles qui n’ont pas été systématiquement opprimées dilue et coopte le mouvement si nécessaire pour corriger les injustices sociales en cours.
• Le laid : La « diversité de pensée » est un terme parfois utilisé pour justifier le manque de diversité démographique, affirmant qu’il y a toujours une diversité même lorsque le groupe se ressemble (encore une fois, en centrant les différences de personnalité ou les différents domaines d’expertise professionnelle). Le fait de négliger l’importance de la diversité démographique peut avoir un effet néfaste sur l’avancement du DEI, car il détourne de la mission réelle.

Recommandations

• Définissez clairement ce que vous entendez par « diversité » en tant qu’organisation. Il est normal de donner la priorité aux identités les plus sous-représentées et marginalisées (en fait, nous l’encourageons).
• Clarifiez également ce que vous entendez par « inclusion » ou « appartenance » : Mettez l’accent sur l’inclusion de qui ? Qui a besoin d’avoir un sentiment d’appartenance ? (indice : ce n’est pas le  » crétin brillant  » qui se plaint de devoir cesser d’être un crétin)
• Soyez précis en nommant les problèmes auxquels sont confrontés des groupes d’identité spécifiques – par exemple, dans la tech, il ne suffit pas de dire  » les personnes de couleur sont sous-représentées  » – il serait plus exact de dire que les BIPOC (Black, Indigenous People of Color), les Latinx ou les Asiatiques du Sud-Est sont sous-représentés, car les Asiatiques de l’Est ont tendance à être surreprésentés dans la tech (bien qu’ils soient encore sous-représentés dans les postes de direction !).
• Comprenez la différence entre les identités sociales et les identités personnelles et priorisez vos efforts de DEI autour de la création d’expériences équitables et inclusives pour les groupes d’identité sociale historiquement marginalisés.

Investissement dans les groupes de ressources des employés

Savez-vous que les groupes de ressources des employés existent depuis les années 1960 ? Les ERG et les groupes d’affinité offrent un espace significatif où les employés sous-représentés peuvent se réunir régulièrement pour créer une communauté et avoir un impact sur la culture du lieu de travail. Certaines entreprises transforment les ERG en BRG (Business Resource Groups), où elles cherchent à tirer parti de l’expertise et des connaissances approfondies des membres de l’ERG pour faire progresser les professionnels stratégiques de l’entreprise (par exemple, étude de marché, test de produit, etc.). Certains ERG prennent en charge le travail de recrutement, d’engagement des employés et de construction de la culture, en dirigeant des programmes mensuels pour organiser des événements de recrutement.

Avec les responsabilités supplémentaires qui pèsent sur les épaules des dirigeants d’ERG, la question de la prévention de l’épuisement professionnel et de la rétention est en tête des préoccupations pour beaucoup. Une question clé reste largement sans réponse : comment les leaders ERG sont-ils rémunérés pour assumer des responsabilités supplémentaires au-delà de leur  » emploi de jour  » ?

Recommandations

• Recompenser les leaders ERG pour leurs efforts. Voici comment certaines organisations s’y prennent : opportunités spéciales de développement professionnel, récompenses financières / prime de fin d’année, s’assurer que leur contribution est prise en compte dans leur évaluation de performance, etc.
• Éduquer tous les managers sur l’importance des ERG – s’assurer qu’ils ne pénalisent pas les membres de leur équipe pour leur participation ou leur direction des efforts de l’ERG.
• Encourager les leaders de l’ERG à rechercher des ressources d’auto-soins et leur fournir des options concrètes (ex, prestations de santé mentale, allocation de soins personnels, etc.).

Mouvement vers la justice sociale

Il est loin le temps où l’on vérifiait la politique à la porte. Les questions politiques sont des questions d’employés. Les questions politiques sont des questions d’entreprise. Les questions politiques sont des questions personnelles qui ont un impact sur chacun d’entre nous. Dans ce contexte, on demande aux dirigeants du monde entier d’adopter une position plus visible sur les questions critiques qui touchent leur personnel et les consommateurs. Il y a un nombre croissant de « PDG activistes » ainsi que des employés qui se sentent habilités à se mobiliser pour exiger davantage de leurs dirigeants, comme on le voit dans une série de manifestations courageuses organisées par des travailleurs de la technologie et plus encore.

La DEI ne peut plus être discutée dans un vide dépourvu de contexte historique ou social. Après tout, le travail de DEI est une extension du travail de justice sociale, du travail de droits civils, du travail de droits de l’homme.

Recommandations

• Déterminer vos critères organisationnels sur quand et comment aborder les questions politiques – quelles questions ont un impact direct sur la main-d’œuvre ? Quelles questions s’alignent étroitement sur nos valeurs organisationnelles ? Quelles questions nécessitent notre point de vue et notre participation ? Quelles sont les questions pour lesquelles nous sommes redevables et responsables de leur résolution ?
• Donner le pouvoir à tous les gestionnaires de créer une culture de sécurité psychologique qui permet aux employés de faire surface de manière proactive sur les questions qui les passionnent ou qui les touchent sans craindre d’être sanctionnés.

Alors que nous entrons dans la nouvelle décennie, j’ai plus que jamais l’espoir qu’un véritable changement est possible. L’élan est là, le désir est là, les ressources sont là.

Le voyage vers l’équité, l’inclusion et la justice ne sera ni facile ni court – mais avec notre engagement collectif à y jouer un rôle actif, nous pouvons faire bouger l’aiguille et peut-être même trouver de la joie en chemin, aussi. ❤