Heading

W ciągu ostatnich 2 lat setki organizacji zwróciły się do Awaken z konkretnymi prośbami o wsparcie ich wyzwań i inicjatyw związanych z różnorodnością, równością i włączeniem (DEI).

W samym 2019 roku skontaktowało się z nami prawie 500 liderów różnych organizacji – od zaniepokojonych pracowników do CHRO, Chief Diversity Officers do CEO – którzy podzielili się swoimi obawami, wizjami i pragnieniami, aby stworzyć znaczącą zmianę w swoich organizacjach.

Jako CEO Awaken, spędziłem około 800 godzin w zeszłym roku rozmawiając (używając telefonu, a nie tylko laptopa, *gasp*) z różnymi interesariuszami z tych organizacji – różnej wielkości i z różnych branż, od startupów technologicznych, przez konglomeraty medialne, po agencje rządowe – próbując zrozumieć ich potrzeby i określić, czy będziemy najlepszym partnerem do wspierania ich celów. Zebraliśmy mnóstwo danych na temat tego, czego szukają organizacje, jakie błędy się powtarzają, w jakim kierunku zmierzają wysiłki DEI – a także zauważyliśmy wzorce i motywy przewodnie.

Od trwającej debaty na temat rzeczywistej skuteczności szkoleń z zakresu nieświadomego uprzedzenia do rosnącego nacisku na inkluzję i przynależność – oto kluczowe trendy i rekomendacje dla organizacji, które wkraczają w nową dekadę nieustającej podróży w kierunku różnorodności, równości i inkluzji.

Podsumowanie trendów

1. Zmęczenie, Przytłoczenie, Cynizm
2. Dane, Dane, Dane
3. Kierownictwo: Obojętni, Przestraszeni, Sfrustrowani, Zaangażowani
4. Zespoły rozproszone, strategie globalne
5. Zintegrowane i oparte na umiejętnościach programy szkoleniowe dla liderów włączających
6. Wyrafinowane zespoły i role w DEI
7. Odpowiedzialność poprzez zarządzanie wydajnością
8. Rozszerzona definicja „różnorodności” – dobre,
9. Reinvigoration of Employee Resource Groups
10. Movement towards Social Justice

Zmęczenie, przytłoczenie, cynizm

Po pierwsze, każdy jest zmęczony. Ciągła ekspozycja na tragedie i niesprawiedliwości wszędzie, od kryzysu ekologicznego, łamania praw człowieka, zinstytucjonalizowanego rasizmu, przemocy seksualnej, do rosnących zagrożeń dla naszej demokracji, pozostawiła nawet najbardziej optymistycznie nastawionych ludzi czujących się niepewnie, bezsilnych i przytłoczonych.

„Cholernie trudno jest rozszerzyć granice naszej empatii, kiedy nasza emocjonalna uwaga jest już zbyt rozciągnięta.” – Roxane Gay

Ilość bezpośrednich i pośrednich traum politycznych, których doświadczyliśmy, zbiera żniwo w miejscu pracy i poza nim. W połączeniu z brakiem wyraźnego postępu lub odpowiedzi w kierunku DEI, ludzie na wszystkich poziomach – od kadry kierowniczej po indywidualnych współpracowników – czują się sfrustrowani, cyniczni i wyczerpani.

Zmęczenie współczuciem, znane również jako wtórny stres traumatyczny (STS), to stan charakteryzujący się stopniowym zmniejszaniem się współczucia w miarę upływu czasu. Jest ono powszechnie obserwowane u osób, które wykonują zawody wymagające dużego nakładu pracy emocjonalnej i współczucia – pomyśl o pracownikach socjalnych, pielęgniarkach, psychologach itp. – ale badacze odnoszą tę koncepcję do tego, co dzieje się w naszym dzisiejszym społeczeństwie, gdzie ludzie są nieustannie narażeni na kontakt z mediami społecznościowymi i wiadomościami obejmującymi traumatyczne wydarzenia 24/7. Zmęczenie współczuciem może prowadzić do tego, że z czasem ludzie czują się mniej optymistyczni i mniej troskliwi, co znieczula ich na cierpienie innych i zmniejsza ogólną chęć do angażowania się w ważne sprawy.

Więc, hasła takie jak „Zmęczenie różnorodnością” weszły do sfery DEI, sugerując, że możemy być na rozdrożu rezygnacji lub ożywienia masy krytycznej.

Recenzje

• Bądź konkretny w opisywaniu „zmęczenia” – nie mów po prostu „zmęczenie różnorodnością”, bo to może utrwalić przekonanie, że ludzie są zmęczeni rozmowami o DEI (ludzie nie są zmęczeni „różnorodnością” – jak można być nią zmęczonym, kiedy się jej nie ma?!). Zamiast tego spróbuj powiedzieć: „Zmęczenie bezczynnością”, „Zmęczenie inercją”, „Zmęczenie współczuciem” lub „Zmęczenie brakiem postępu”, które dokładniej opisują rzeczywisty problem i mogą sprawić, że rozmowa skupi się na rozwiązaniach, które przywrócą energię do pracy.
• Zajmij się tymi emocjami od razu i włącz do swojej strategii pomysły dotyczące opieki nad sobą i nad społecznością. Stwórz przestrzeń, w której ludzie będą mogli dyskutować o poczuciu przytłoczenia, frustracji i zmęczenia, a także przypominać o konieczności dbania o siebie, aby móc pozostać zaangażowanym. Dziel się wskazówkami dotyczącymi samoopieki i inwestuj w zasoby związane ze zdrowiem psychicznym, szczególnie dla osób bezpośrednio zaangażowanych w rozwój DEI w Twojej organizacji.

Dane, dane, dane

Niektórzy twierdzą, że najcenniejszą walutą w dzisiejszym społeczeństwie są dane.

Liderzy organizacji dążą do podejmowania decyzji opartych na danych i DEI nie jest tu wyjątkiem. Podczas gdy coraz więcej organizacji publikuje swoje wskaźniki różnorodności (dane demograficzne), mierzenie inkluzji i poczucia przynależności nie jest jeszcze powszechnie przyjętą praktyką. W ciągu ostatnich kilku lat dokonał się ogromny postęp w tym zakresie. Pojawiły się bardziej wyrafinowane sposoby kwantyfikowania inkluzji, które wspierają benchmarking i śledzenie postępów. Te nowe narzędzia i metody nabrały rozpędu w ostatnich latach wśród mniejszych organizacji, ale wiele organizacji wciąż pozostaje w tyle, jeśli chodzi o konsekwentne mierzenie inkluzji w czasie.

Na koniec, istnieje poważna luka w prowadzeniu analizy intersekcjonalnej (np, ) oraz analiz zespołowych (a nie zagregowanych raportów dla całej firmy), co uniemożliwia organizacjom opracowanie bardziej zdefiniowanych i ukierunkowanych strategii DEI.

Zalecenia

• Jeśli przeprowadzenie osobnego badania dotyczącego inkluzji nie jest możliwe, włącz wybrane pytania do istniejącej ankiety zaangażowania pracowników lub badania klimatu organizacyjnego. Proste, ale mocne pytania, takie jak „Czuję, że przynależę do tej firmy” lub „Mogę być autentycznym sobą w tej firmie” mogą być dobrym punktem wyjścia.
• Stwórz bardziej szczegółowe rekomendacje w oparciu o analizę danych intersekcjonalnych, zdezagregowanych i zespołowych – czy istnieją zauważalne trendy wśród grup identyfikujących się z dwoma lub więcej marginalizowanymi tożsamościami? Czy „ludzie kolorowi” lub „Azjaci” powinni być bardziej zdezagregowani, aby wskazać konkretne problemy i rozwiązania? Czy istnieje wzorzec rotacji w określonych zespołach zarządzanych przez określonych liderów? Pamiętaj, że doświadczenia związane z włączeniem i przynależnością są w dużej mierze napędzane przez kulturę zespołu.
• Nie wszystkie punkty danych powinny być traktowane z jednakową wagą. Upewnij się, że nie odrzucasz kluczowych punktów danych ze względu na małą liczebność próbki niedoreprezentowanej populacji pracowników („po co się martwić, skoro tylko 5% populacji twierdzi, że mamy problem?”). Jeśli 90% białych mężczyzn twierdzi, że twoje miejsce pracy świetnie radzi sobie z włączeniem społecznym, ale tylko 20% kolorowych kobiet się z tym zgadza… proszę, zbadaj sprawę.
• Dane mogą być niezwykle pomocne, ale uważaj, żeby nie utknąć w trybie bezczynności, próbując znaleźć najlepszy sposób na zbieranie danych lub nadmiernie analizując istniejące dane. Są rzeczy, które można zrobić z danymi lub bez nich – każda organizacja może skorzystać z większej świadomości, korzyści integracyjnych i bardziej sprawiedliwych procesów. Nie musisz czekać na wykres, który Ci to powie!

Kierownictwo: Obojętni, Przestraszeni, Sfrustrowani, Zaangażowani

Każdy ekspert w dziedzinie zarządzania zmianą zgodzi się, że sponsoring i zaangażowanie kadry kierowniczej są kluczowe dla powodzenia wszelkich działań związanych ze zmianami organizacyjnymi.

Uwielbiamy pracować z zespołami kierowniczymi, ponieważ nigdy nie ma nudnych momentów (na pewno nie wstydzą się zadawać trudnych pytań!), ale co ważniejsze, kiedy są już na pokładzie, możemy dokonać prawdziwej, trwałej zmiany.

Jak więc kadra kierownicza radzi sobie obecnie, jeśli chodzi o DEI?

Personele wykonawcze dla DEI: Z jakimi typami menedżerów pracujesz?

• Obliźniony: Kompletnie nieświadomy, że organizacja (lub on sam) ma problemy z DEI lub rażąco lekceważy ten problem. Wysyłają swój zespół HR lub DEI w niekończącą się pogoń za uzasadnieniem budżetu za pomocą żelaznej analizy ROI i danych. Odrzucają, trywializują lub starają się zrobić absolutne minimum, aby udobruchać nieliczną grupę wokalną.
• Strach: Czują presję z każdej strony. Boją się wykonać niewłaściwy ruch lub powiedzieć niewłaściwe rzeczy i spowodować nieodwracalne szkody dla ich reputacji lub marki firmy. Skupiają się na poradach prawnych, szkoleniach z zakresu zgodności z przepisami i nie przestają prosić o „listę rzeczy, których nie powinni mówić publicznie”. Nie są otwartymi mistrzami DEI, nie dlatego, że im nie zależy, ale dlatego, że nie chcą narozrabiać, co często prowadzi do bezczynności i delegowania zadań bez prawdziwego sponsoringu.
• Sfrustrowani: Wierzą, że robią wystarczająco dużo, więcej niż wystarczająco, i czują się sfrustrowani, gdy ich pracownicy się z tym nie zgadzają. Dlaczego liczby się nie zmieniają? (podpowiedź: wieki systemowego ucisku) Dlaczego ludzie wciąż są niezadowoleni? Co jeszcze mogę zrobić i ile jeszcze musimy wydać? Zależy im, ale nie rozumieją, jak głębokie i szerokie są wyzwania i że prawdziwy postęp zajmie im znacznie więcej czasu niż ich kwartalne OKR. Wstrzymują programy i tną budżety, kiedy zaczynają odczuwać, że ich wysiłki są daremne lub że nie otrzymują za nie wystarczającego uznania. W skrajnych przypadkach zmieniają strażników, zwalniając szefa DEI lub HR, albo uciszając głośnych pracowników. #yikes
• Zaangażowanie: Rozumieją wagę i pilność zajęcia się kwestiami DEI. Często są zaangażowani w DEI w stopniu znacznie wykraczającym poza „uzasadnienie biznesowe” – są zmotywowani i zainspirowani na głębokim wewnętrznym poziomie i są zaangażowani w długoterminową zmianę. Dzielą się ciężarem wypróbowywania różnych rozwiązań i wprowadzania iteracyjnych ulepszeń bez podejmowania pochopnych decyzji. Słuchają obaw swoich pracowników i rozliczają innych liderów. Rozumieją, że mogą popełniać błędy (i popełniają je, tak jak my wszyscy), ale kiedy błędy się zdarzają, przepraszają i robią to lepiej. Obiecuję, że tacy liderzy istnieją naprawdę.

Niestety, nie ma drogi na skróty, aby zainspirować i zaangażować liderów – każda osoba musi przejść przez proces budowania świadomości, rozwijania osobistych powiązań i zrozumienia swojej roli w procesie zmian, aby dotrzeć do etapu zaangażowania, będąc gotowym do wykonania pracy.

Zalecenia

• Zaangażuj zespół kierowniczy tak wcześnie, jak to możliwe i wspieraj ich naukę poprzez starannie dobrane kamienie milowe. Osiągnij zgodność przywództwa w kwestii tego, co i dlaczego jest ważne: czy wszyscy liderzy mogą mówić o tym, dlaczego DEI jest ważne, nie tylko recytując slogan marketingowy, ale poprzez autentyczne zrozumienie problemów, z którymi borykają się ich pracownicy? Czy Twoje ERG mają sponsorów wykonawczych? W jaki sposób są oni angażowani? Czy Twoje programy szkoleniowe DEI mają sponsorów wykonawczych? W jaki sposób możesz ich wykorzystać, aby zwiększyć ich udział i zaangażowanie?
• Buduj oddolny, oddolny rozmach poprzez angażowanie menedżerów średniego szczebla i pracowników – wykorzystaj ich entuzjazm i szczere informacje zwrotne, aby wpłynąć na zmiany na poziomie kierownictwa.

Zespoły rozproszone, strategie globalne

Coraz więcej organizacji przyjmuje model zespołu rozproszonego i inwestuje w zdalne zespoły na całym świecie. Wymaga to zmiany sposobu podejścia do DEI, przy czym zmienne takie jak skalowalność i lokalizacja stają się znacznie ważniejsze.

Liderzy globalnych podmiotów stają przed wyzwaniem dostarczenia spójnych i przemyślanych doświadczeń pracownikom w różnych regionach. „Jak zapewnić, że treści i podejście będą rezonować z ludźmi na innym kontynencie?” „Jak to zrobić, zachowując jednocześnie spójność i standaryzację?”

Zalecenia

• Nie lekceważ czasu i zasobów wymaganych do skutecznych działań lokalizacyjnych – „Różnorodność” w Stanach Zjednoczonych oznacza coś zupełnie innego niż różnorodność w Azji czy Europie. Czy kiedykolwiek widziałeś, żeby szkolenie z zakresu różnorodności w USA nie miało szans powodzenia w Azji, ponieważ nie wiedziano, w jaki sposób kwestie związane z „rasą” przekładają się na jednorodne rasowo miejsce pracy? My to zrobiliśmy.
• Podczas opracowywania globalnej strategii DEI, współpracuj z lokalnymi pracownikami i partnerami, aby zrozumieć kontekst, zanim przyjmiesz założenia dotyczące tego, co sprawdzi się w każdym regionie.
• Wirtualne doświadczenia edukacyjne są modne, ale wczesne wyniki i efektywność są bardzo zróżnicowane. Zbalansuj osobiste i zdalne doświadczenia edukacyjne – przetestuj różne metody i zmierz ich wpływ, aby znaleźć właściwą kombinację dla swojej organizacji.

Zintegrowane i oparte na umiejętnościach programy szkoleniowe dla liderów

Jednorazowe szkolenie z zakresu nieświadomych uprzedzeń nie działa.

Rośnie trend porzucania przez organizacje tradycyjnego, opartego na zgodności z przepisami szkolenia z zakresu „wrażliwości” na rzecz bardziej interaktywnego, opartego na umiejętnościach podejścia do programów szkoleniowych. Myślące przyszłościowo organizacje już rozpoczęły proces odświeżania swoich istniejących programów szkoleniowych dla menedżerów lub programów onboardingowych, aby uwzględnić wartości DEI, podczas gdy inne mapują integracyjne kompetencje przywódcze bezpośrednio w swoich programach kształcenia i rozwoju.

Zalecenia

• Zaprojektuj holistyczną podróż edukacyjną, która wykracza poza szkolenie z zakresu nieświadomych uprzedzeń (szkolenie z zakresu nieświadomych uprzedzeń jest nadal ważne i fundamentalne – ale to, co następuje potem, jest równie ważne, jeśli nie ważniejsze!)
• Włącz krytyczne umiejętności przywódcze sprzyjające włączeniu społecznemu do podstawowych kompetencji menedżera. Zapewnij konkretne programy szkoleniowe rozwijające umiejętności obejmujące takie tematy, jak zatrudnianie sprzyjające włączeniu społecznemu, debiasing informacji zwrotnej i oceny wyników, sojusznictwo i tworzenie kultury bezpieczeństwa psychologicznego.

Wyrafinowane zespoły i role w DEI

Większe organizacje tworzą zespoły DEI z wyspecjalizowanymi rolami (np. rekrutacja, zarządzanie programami, świadczenia, analityka, operacje, komunikacja itp. Niektóre organizacje zaczynają wprowadzać wiedzę z zakresu integracji i dostępności do swoich zespołów produktowych i marketingowych, zdając sobie sprawę, że wiedza ta jest niezbędna, aby nadążyć za oczekiwaniami klientów.

Przykładowa lista ról wyspecjalizowanych w DEI:

• Partnerzy biznesowi ds. integracji: Współpracuje z różnymi funkcjami / działami, aby doradzać w sprawach związanych z włączeniem i sprawiedliwością (odzwierciedlając role HRBP)
• Testerzy dostępności: Zapewnia, że produkty i usługi firmy są dostępne dla użytkowników końcowych
• Projektanci programów nauczaniaDEI: Współpracuje z Działem Szkoleń i Rozwoju w celu wprowadzenia umiejętności przywódczych sprzyjających włączeniu społecznemu do wszystkich programów rozwojowych
• Menedżerowie ProgramówDEI: Planuje i nadzoruje realizację różnych programów DEI, od grup zasobów pracowniczych po comiesięczne wydarzenia

Zalecenia

• Mapuj, jak i gdzie wiedza z zakresu DEI jest potrzebna w całej organizacji (np, HR, Produkt, Sukces Klienta, Sprzedaż, itp.), określ priorytety, a następnie ustal, jak wypełnić tę potrzebę.
• W przypadku mniejszych organizacji z ograniczonym budżetem / liczbą pracowników, być może trzeba będzie zacząć od stworzenia grupy zadaniowej, która będzie mogła poświęcić czas na ocenę i doradztwo międzyfunkcyjne, lub znaleźć pomoc zewnętrzną do czasu zbudowania potencjału wewnętrznego. Jeśli korzystasz z wewnętrznych pracowników, zapewnij uczciwe i sprawiedliwe wynagrodzenie za ich wkład!

Odpowiedzialność poprzez zarządzanie wynikami

Istnieje coraz większe zapotrzebowanie na większą odpowiedzialność i działania wykraczające poza gołosłowne deklaracje. Dyskusje na temat rozliczania liderów wykonawczych (a nawet zarządu) poprzez powiązanie ich wynagrodzenia z kluczowymi wskaźnikami DEI krążyły od jakiegoś czasu, ale rzeczywiste wdrożenie było rzadkością. Organizacje zaczynają się zastanawiać, w jaki sposób włączyć określone kompetencje przywódcze sprzyjające włączeniu społecznemu do oceny wyników pracy menedżerów i ich wynagrodzenia.

Recenzje

• Traktuj zachowania sprzyjające włączeniu społecznemu jako kwestię wydajności, a nie osobowości (np. „on taki po prostu jest” „on jest taki z każdym”). Opracuj konkretne protokoły zarządzania zachowaniami, które nie sprzyjają integracji lub są toksyczne.

• Upewnij się, że istnieje jasny sposób oceny inkluzywności poszczególnych osób podczas zarządzania wydajnością. Wiele firm wykorzystuje wartości firmowe jako ramy do prowadzenia rozmów behawioralnych lub tworzy konkretne kryteria oceny w zakresie DEI. W ten sposób osoby, które są wyjątkowo świadome i zaangażowane w tworzenie integracyjnego środowiska w zespole, mogą otrzymać należne im uznanie, podczas gdy osoby, które muszą się poprawić, mogą otrzymać wyraźnego kuksańca.

Rozszerzona definicja „różnorodności” – dobre, złe i brzydkie

Przez zbyt długi czas wysiłki na rzecz różnorodności koncentrowały się wyłącznie na zwiększaniu reprezentacji kobiet w zdominowanym przez mężczyzn świecie zawodowym. Na szczęście obecnie większość organizacji przyznaje, że różnorodność jest znacznie bardziej rozległa. Coraz więcej mówi się o tym, w jaki sposób rasa, orientacja seksualna, niepełnosprawność i inne wyznaczniki tożsamości społecznej wpływają na sposób, w jaki ludzie doświadczają miejsca pracy. Poszerzenie definicji wymaga jednak pewnych niuansów.

• Dobrze: historycznie uciskane i marginalizowane grupy tożsamości społecznej, poza białymi kobietami, zaczynają być brane pod uwagę w inicjatywach DEI. Rozszerzenie rozmowy o rasę, płeć (poza binarną), orientację seksualną, niepełnosprawność, zdrowie psychiczne, status obywatelski, klasę społeczno-ekonomiczną itp. jest ogromnym znakiem postępu i pozwala na bardziej przemyślane programy, które stawiają na pierwszym miejscu intersekcjonalność.
• Złe: fałszywe równoważności są wszędzie. W dążeniu do poszerzenia zakresu, obserwujemy, jak wiele osób myli historycznie marginalizowane tożsamości społeczne z cechami osobowości i myli promowanie inkluzji z przyzwoleniem na wszystkie zachowania bez rozeznania. Na przykład, niektóre organizacje traktują priorytetowo uczynienie miejsca pracy bardziej inkluzywnym dla osób introwertycznych, nie podejmując jednocześnie takich samych wysiłków w celu omówienia różnic rasowych. Niektórzy liderzy mylą „wolność słowa” z ogólnym przyzwoleniem na wszystkie rodzaje wypowiedzi, nawet te, które promują zastraszanie i wykluczenie. Niestety, rysowanie fałszywych ekwiwalentów pomiędzy historycznie zmarginalizowanymi populacjami a tymi, które nie były systemowo uciskane, rozmywa i kooptuje bardzo potrzebny ruch w celu skorygowania trwających niesprawiedliwości społecznych.
• Brzydkie: „Różnorodność myśli” to termin czasem używany do usprawiedliwienia braku różnorodności demograficznej, twierdzący, że nadal istnieje różnorodność, nawet jeśli grupa wygląda tak samo (ponownie, skupiając się na różnicach osobowości lub różnych obszarach wiedzy zawodowej). Odrzucanie znaczenia różnorodności demograficznej może mieć szkodliwy wpływ na rozwój DEI, ponieważ odwraca uwagę od rzeczywistej misji.

Rekomendacje

• Jasno określ, co rozumiesz przez „różnorodność” jako organizacja. Dobrze jest nadać priorytet najbardziej niedoreprezentowanym i marginalizowanym tożsamościom (w rzeczywistości, zachęcamy do tego).
• Sprecyzuj, co rozumiesz przez „inkluzję” lub „przynależność”: Skup się na włączeniu kogo? Kto potrzebuje poczucia przynależności? (podpowiedź: nie jest to „genialny palant”, który narzeka na to, że musi przestać być palantem)
• Bądź konkretny w nazywaniu problemów, z jakimi borykają się konkretne grupy tożsamości – na przykład w branży technologicznej nie wystarczy powiedzieć, że „ludzie kolorowi są niedoreprezentowani” – bardziej precyzyjne byłoby powiedzenie, że BIPOC (Black, Indigenous People of Color), Latynosi lub Azjaci Południowo-Wschodni są niedoreprezentowani, ponieważ Azjaci Wschodni są zwykle nadreprezentowani w branży technologicznej (choć wciąż niedoreprezentowani na wyższych stanowiskach kierowniczych!).
• Zrozum różnicę między tożsamością społeczną a tożsamością osobistą i nadaj priorytet swoim wysiłkom DEI wokół tworzenia sprawiedliwych i integracyjnych doświadczeń dla historycznie marginalizowanych grup tożsamości społecznej.

Inwestycja w Employee Resource Groups

Czy wiesz, że Employee Resource Groups istnieją od lat 60-tych? ERG i grupy wsparcia zapewniają znaczącą przestrzeń, w której niedoreprezentowani pracownicy mogą się regularnie spotykać, aby budować społeczność i wpływać na kulturę miejsca pracy. Niektóre firmy przekształcają ERG w BRG (Business Resource Groups), gdzie starają się wykorzystać głębokie doświadczenie i wiedzę członków ERG do rozwoju strategicznych specjalistów biznesowych (np. badania rynku, testowanie produktów, itp.). Niektóre ERG biorą na siebie pracę związaną z rekrutacją, zaangażowaniem pracowników i budowaniem kultury organizacyjnej, prowadząc miesięczne programy lub organizując wydarzenia rekrutacyjne.

Przy dodatkowej odpowiedzialności spadającej na barki liderów ERG, kwestia zapobiegania wypaleniu zawodowemu i utrzymania pracowników w firmie jest dla wielu z nich najważniejsza. Jedno kluczowe pytanie wciąż pozostaje bez odpowiedzi – w jaki sposób liderzy ERG są wynagradzani za podejmowanie dodatkowych obowiązków poza swoją „codzienną pracą?”

Rekomendacje

• Wynagradzaj liderów ERG za ich wysiłki. Oto jak niektóre organizacje to robią: specjalne możliwości rozwoju zawodowego, nagrody finansowe / premia na koniec roku, zapewnienie, że ich wkład jest wliczany do oceny ich pracy, itp.
• Edukacja wszystkich menedżerów na temat znaczenia ERG – upewnij się, że nie karzą członków swojego zespołu za uczestnictwo lub kierowanie działaniami ERG.
• Zachęcanie liderów ERG do szukania zasobów samoopieki i zapewnienie konkretnych opcji (np, ).

Ruch w kierunku sprawiedliwości społecznej

Dawno minęły czasy, kiedy politykę sprawdzało się przy drzwiach. Kwestie polityczne są kwestiami pracowniczymi. Kwestie polityczne są kwestiami firmowymi. Kwestie polityczne to kwestie osobiste, które mają wpływ na nas wszystkich. W związku z tym, liderzy na całym świecie są proszeni o zajęcie bardziej widocznego stanowiska w krytycznych kwestiach, które mają wpływ na ich pracowników i konsumentów. Rośnie liczba „aktywistycznych prezesów”, a także pracowników, którzy czują się upoważnieni do mobilizacji, by wymagać więcej od swoich liderów, co widać na przykładzie serii odważnych demonstracji zorganizowanych przez pracowników sektora technologicznego i nie tylko.

DEI nie może być dłużej omawiane w próżni, bez kontekstu historycznego czy społecznego. W końcu, praca DEI jest przedłużeniem pracy na rzecz sprawiedliwości społecznej, praw obywatelskich i praw człowieka.

Zalecenia

• Określ kryteria organizacyjne dotyczące tego, kiedy i jak poruszać kwestie polityczne – które kwestie mają bezpośredni wpływ na pracowników? Które kwestie są zgodne z naszymi wartościami organizacyjnymi? Które kwestie wymagają naszego punktu widzenia i udziału? Które kwestie są dla nas ważne i za których rozwiązanie jesteśmy odpowiedzialni?
• Umocnij wszystkich menedżerów, aby stworzyli kulturę bezpieczeństwa psychologicznego, która pozwala pracownikom proaktywnie poruszać kwestie, które ich pasjonują lub na które mają wpływ, bez obawy przed karą.

Wchodząc w nową dekadę, mam większą niż kiedykolwiek nadzieję, że prawdziwa zmiana jest możliwa. Jest rozmach, jest pragnienie, są zasoby.

Podróż w kierunku równości, integracji i sprawiedliwości nie będzie łatwa ani krótka – ale dzięki naszemu wspólnemu zaangażowaniu w odgrywanie aktywnej roli w tym procesie, możemy poruszyć igłę, a może nawet znaleźć radość po drodze. ❤