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Antes de os serviços de streaming dominarem o mercado de consumo de media, existiam lojas de tijolos e de morteiros onde as pessoas podiam ir para alugar DVDs e cassetes VHS. Em 1977, foi inaugurada a primeira loja de aluguer de vídeos. As lojas de aluguer de vídeo rapidamente cresceram em popularidade e tornaram-se uma enorme fonte de receitas para a indústria cinematográfica. E “em 1992, Blockbuster era o líder indiscutível do aluguer de vídeos” (Khanna).

Blockbuster atingiu o seu auge no início dos anos 2000, operando cerca de 10.000 lojas. Em 2010, a Blockbuster declarou falência e foi comprada pela DISH no ano seguinte por 229 milhões de dólares. E em 2013, anunciou que iria encerrar os seus últimos locais físicos.

Uma das razões pelas quais a Blockbuster não conseguiu manter-se viva é que se recusou a fazer quaisquer alterações ou adaptações no seu modelo de negócio face à concorrência, como o modelo de negócio da Netflix de aluguer de DVDs encomendados por correio que acabaria por se revelar muito perturbador para o negócio da Blockbuster. “Era (Netflix) quase tão conveniente como uma loja de retalho de bairro, mas a uma fracção do preço – e sem as tarifas tardias que incomodavam os clientes Blockbuster” (Downes, 2014). Nesta altura, porém, a Netflix não era vista como uma ameaça à Blockbuster, até que lançaram o seu serviço de streaming.

Netflix continuaria mais tarde as suas práticas comerciais inovadoras integrando-se verticalmente na indústria do cinema/streaming. Em Empires of Entertainment, Jennifer Holt define a integração vertical como “propriedade de todas as fases de um negócio desde a produção até à distribuição e venda”. A Netflix conseguiu isto ao produzir a sua própria série original e também ao tratar da distribuição/exposição através do seu serviço de web streaming.

Se a Blockbuster tivesse feito algum tipo de tentativa de integração horizontal com a Netflix, talvez a empresa ainda existisse. Tal como “estúdios cinematográficos combinados com redes de difusão… criando assim alianças inovadoras através de fronteiras industriais anteriormente distintas” (Holt). Blockbuster foi na realidade oferecido um acordo de fusão pelo CEO da Netflix, Reed Hastings, em 2000. “Hastings queria 50 milhões de dólares para a Netfix. E como parte do acordo, a equipa da Netflix iria gerir a marca online da Blockbuster” (Devaney). Este negócio obviamente nunca foi concretizado, mas se a Blockbuster tivesse decidido criar algum tipo de sinergia com a Netflix, a Blockbuster poderia ainda existir de alguma forma hoje.

Sources

Devaney, Erik. “3 Coisas que os comerciantes podem aprender com a ascensão da Netflix (e a queda do Blockbuster)”. Drift, 30 de Agosto de 2018, www.drift.com/blog/netflix-vs-blockbuster/ .

Downes, Larry. “Blockbuster Torna-se um Casualty of Big Bang Disruption”. Harvard Business Review, 7 ago. 2014, hbr.org/2013/11/blockbuster-becomes-a-casualty-of-big-bang-disruption.

Holt, Jennifer. Empires of Entertainment: Media Industries and the Politics of Deregulation, 1980-1996. Rutgers University Press, 2011.

Khanna, Derek. “A Look Back At How The Content Industry Quase Killed Blockbuster And Netflix (And The VCR)”. TechCrunch, TechCrunch, 28 Dez. 2013, techcrunch.com/2013/12/27/how-the-content-industriy-almost-killed-blockbuster-and-netflix/.