Sem que tenha vivido debaixo de uma rocha, terá ouvido falar de Simon Sinek. Ele tomou o mundo dos negócios de assalto em 2009 com a sua palestra, ‘How Great Leaders Inspire Action’. Esta tornou-se a 3ª palestra TED mais vigiada de todos os tempos. Nela, ele revelou o seu ‘Círculo de Ouro’ com o ‘Porquê’ no seu coração. O livro de Sinek ‘Start with Why’ tornou-se um best-seller e as suas opiniões foram amplamente aceites por empresas de todo o mundo. Começou uma obsessão com ‘Purpose’. Leaders Eat Last não era universalmente admirado, mas está de volta à forma com o seu último livro The Infinite Game: How Great Businesses Achieve Long-lasting Success foi publicado no final do ano passado e aqui aplica a teoria do jogo para explorar como as empresas surpreendentes alcançam um sucesso duradouro.
É agora uma crença dominante que as empresas com uma forte ideia do seu propósito principal prosperam. Outros escritores desenvolveram este conceito, tais como David Hieatt no seu livro ‘Do Purpose – Why Brands with a Purpose Do Better and Matter More’. Esta é uma crença que eu partilho. Não há discussão com a importância do propósito. Como MD de duas empresas de tecnologia que cresceram de zero para 30 milhões de libras em apenas 5 anos, vi com os meus próprios olhos a diferença que pode fazer a um negócio.
Mas onde discordo fundamentalmente de Simon Sinek é a sua mensagem central de ‘começar com o porquê’. Não é por aqui que se deve começar.
Qual é a ideia da mensagem de Simon Sinek?
Simon Sinek propõe-se a descobrir porque é que empresas como a Apple obtiveram um sucesso tão extraordinário enquanto outras, com os mesmos recursos, falharam. Descobriu que as empresas menos bem sucedidas começaram frequentemente com ‘O quê’, depois passaram para ‘Como’ e muitas negligenciaram até mencionar ‘Porquê’. Algumas não faziam a mínima ideia do porquê de terem feito o que fizeram.
Na opinião de Sinek, a razão pela qual a Apple teve tanto sucesso foi ter começado com ‘Porquê’. Isto estava no centro do marketing da Apple (perdoe o trocadilho!) e a força motriz por detrás das suas operações comerciais. Como resultado, diz ele, a Apple conseguiu atrair clientes que partilhavam as suas crenças fundamentais.
A partir disto, ele concebeu a sua teoria do ‘Círculo Dourado’ de estratégia de construção.
Tudo bem e bom, mas penso que falta aqui alguma coisa. A Apple domina o mercado mundial de aparelhos de telefone, capturando 66% dos lucros da indústria e 32% do rendimento global dos aparelhos de telefone. Mas, crucialmente, não estavam a tentar vender um smartphone a toda a gente. Estão a visar um grupo restrito de clientes para os quais o ecossistema Apple faz parte da sua auto-estima e da sua projecção para o mundo.
Quando Steve Jobs regressou e criou a famosa campanha mundial “Pense diferente”, os produtos Apple não eram os melhores. Na realidade, eram um pouco merdosos. Mas a Apple tinha identificado um subconjunto de pessoas – criativas, desajustadas, sonhadoras – para quem possuir um Mac disse algo sobre o tipo de pessoas de fora da parede que queriam ser. A meu ver, isto prova que não se pode ter um “porquê”, a menos que se saiba “a quem” o “porquê” vai apelar.
Comece com ‘Quem’ e não ‘Porquê’
Se o Círculo de Ouro de ‘Porquê’, ‘Como’ e ‘O quê’ for importante, penso que lhe falta algo ainda mais fundamental. Um quarto círculo – ‘Quem’ – no próprio centro. É por aqui que eu acredito que se deve começar.
Seguramente o seu objectivo global é construir um empreendimento comercial de sucesso. Bem, não creio que possa fazer isto começando com ‘Porquê’. Contraste a visão de Simon Sinek sobre estratégia com a de Jim Collins – outro grande autor e orador de negócios. O seu ‘Hedgehog Concept’ é algo a que me refiro uma e outra vez com os meus clientes. Ele acredita que uma estratégia de sucesso é formada a partir de sobreposições 1) aquilo que é profundamente apaixonante (o seu ‘Porquê’) com 2) aquilo em que pode ser melhor no mundo e 3) aquilo que melhor impulsiona o seu motor económico. É este terceiro ponto que falta, do ponto de vista de Simon Sinek. O imperativo comercial que deve conduzir qualquer negócio.
Back em 1954, o avô flácido dos negócios modernos, Peter Drucker, disse, ‘Existe apenas uma definição válida de um propósito comercial: criar um cliente’. Penso que isto ainda se aplica e, no entanto, muitas empresas lutam para compreender este conceito fundamental. Não vale a pena encontrar o seu significado para a existência e trabalhar no que vai fazer, e como, se isto não atrair os clientes certos.
E ainda assim isto acontece uma e outra vez. O CEO está numa missão, mas os clientes da sua empresa estão a sair em massa. Eles não se importam. O desastre pode ocorrer quando não há uma ideia clara sobre o Cliente Principal. Tomemos Chip Wilson, ex-CEO de Lululemon. Os seus comentários de engorda sobre as calças de yoga da Lululemon foram uma catástrofe de relações públicas para a empresa. Ele tinha perdido o controlo sobre quem eram os seus principais clientes e, pior ainda, acabou por insultar um bom número deles. A companhia nunca recuperou verdadeiramente.
Encontrar o seu ‘Who’
Ultimamente, está a tentar criar uma tribo que ama o que faz e sente que eles pertencem quando experimentam a sua companhia pela primeira vez. Creio que isto deve começar com o seu pessoal. Antes de mais, será que os seus empregados se sentem como se estivessem no lugar certo? E depois, os seus actuais clientes sentem-se felizes por terem feito a escolha certa ao escolherem a sua empresa? Só depois de ter acertado nestes dois elementos é que atrairá novos clientes.
Esta é uma forma diferente de abordar o marketing. Demasiadas vezes, o foco está em atrair novas pessoas através da porta e depois, quando elas chegam, perdê-las, porque nem tudo está em sincronia. Não construir um processo de recrutamento que atraia as pessoas erradas. Eles partem após alguns meses porque a sua empresa é diferente da expectativa que criou.
Para construir uma tribo de clientes, é preciso que se concentre no que essas pessoas são. O seu princípio orientador deve ser, ‘Quem são os clientes que nos comprarão com o máximo lucro? Na maioria das vezes, os meus clientes não têm isto. Desde que começaram a negociar, têm atraído uma vasta gama de clientes, todos à procura de coisas diferentes. Isto torna difícil restringir-se ao Cliente Principal que, em última análise, impulsionará o seu crescimento.
Cliente Principal
Quando chegamos ao ponto de trabalhar o seu Cliente Principal, oriento os clientes a concentrarem-se, antes de mais nada, naqueles que compram com o máximo lucro. Talvez estes clientes comprem a gama mais completa de serviços ou tenham o potencial para o fazer. Depois restringimo-la a quem melhor representa os clientes que eles precisam de visar. Damos-lhes um nome. Um exemplo recente é ‘Andrew’. Depois começamos a traçar o perfil deste arquétipo de cliente – o que está Andrew a tentar fazer no seu negócio? Será que ele tem um desafio transformacional? Talvez ele seja um agente de mudança na sua organização? Que percepções contam a sua história? Qual é o seu passado?
Então faço-os perceber como é que o Andrew provavelmente vai comprar – e onde se encaixam nesta viagem de compra. Finalmente, e mais importante, como é que eles querem que Andrew se sinta quando assina na linha pontilhada? É por isso que tem de começar com ‘Quem’ antes de resolver o seu ‘Porquê’. Caso contrário, perde a ligação entre o que quer que eles sintam quando fazem negócios consigo e o seu propósito. Estes precisam de se interligar.
Criar um nicho
Um momento massivo de lâmpada é quando os clientes se apercebem de que só precisam de atrair um pequeno número destes Clientes Principais, talvez 10 ou 20, para duplicar os seus negócios nos próximos três anos. Brilhante! No passado, a sua estratégia tem-se concentrado em clientes médios. Agora, eles podem adaptar toda a sua abordagem às necessidades de um grupo específico de Clientes Principais.
Quando eu estava no Peer 1 Hosting, tínhamos 13.400 clientes a nível global, mas apenas 500 destes eram de alto valor. Trabalhei para que só precisássemos de mais 100 líquidos anualmente para atingir os nossos planos de crescimento de duplicação em três anos. Assim, concentrámo-nos realmente em quem eles eram e no que precisavam de nós. Isto teve consequências de grande alcance – os nossos valores e objectivos centrais foram alinhados em torno destas necessidades. Eles orientaram todas as decisões que tomámos. Procurámos pessoal que partilhasse estes valores e pudesse garantir que os nossos Clientes Principais conheciam, gostavam e confiavam em nós.
Se estiver a usar NPS® (Net Promoter Score), tem de se certificar de que a sua pontuação é mais elevada para o seu Cliente Principal do que qualquer um dos seus concorrentes. Trata-se de ser diferente. Não está a tentar ser brilhante para cada cliente ou para o maior ou o melhor. Identificou atributos para o seu negócio que conhece os valores do seu Cliente Principal e, ao entregar estes, ganhará.
É assim que se cria um nicho. Ao entrar nas cabeças de um pequeno número de clientes de elevado valor, será dono deste pequeno segmento. Eventualmente, tornar-se-á o fornecedor número um do seu ‘Quem’. É como a mineração de uma rica veia de ouro. Pense pequeno, não grande, e use um modelo de sentimentos para lá chegar. Isto será muito mais eficaz do que vender constantemente as características e benefícios do seu produto.
Por isso, siga o meu conselho. Não ignore completamente Simon Sinek. MAS comece com ‘Quem’ e não ‘Porquê’. Ao fazer isto, encontrará um propósito lucrativo que impulsiona o motor económico do seu negócio. Afinal de contas, não estás a fazer isto apenas por amor. O lucro também é importante!
Escrito por Dominic Monkhouse, treinador de crescimento empresarial. Descubra mais sobre ele aqui.