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Nos últimos 2 anos, centenas de organizações chegaram a Awaken, com pedidos específicos para apoiar os seus desafios e iniciativas em matéria de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI).

Apenas em 2019, fomos contactados por quase 500 líderes de organizações diferentes – desde funcionários preocupados a CHROs, Directores de Diversidade a CEOs – que partilharam as suas preocupações, visões, e desejos de criar uma mudança significativa nas suas organizações.

Como CEO da Awaken, passei cerca de 800 horas no ano passado a falar (usando um telefone real, não apenas o meu portátil, *gasp*) com diferentes intervenientes destas organizações – de todas as dimensões e indústrias, desde startups tecnológicos a conglomerados de meios de comunicação a agências governamentais – tentando compreender as suas necessidades e determinar se seríamos o melhor parceiro para apoiar os seus objectivos. Recolhemos uma montanha de dados sobre o que as organizações procuram, que passos errados continuam a repetir-se, para onde se dirigem os esforços da DEI a seguir – e observando padrões e temas.

Desde o debate em curso em torno da eficácia real das formações tendenciosas inconscientes até ao crescente enfoque na Inclusão e Pertença, eis as principais tendências e recomendações à medida que a sua organização se dirige para a nova década da jornada em curso rumo à Diversidade, Equidade, e Inclusão.

Síntese das tendências

1. Fatiga, Overwhelm, Cinismo
2. Dados, Dados, Dados
3. Executivos: Oblivious, Scared, Frustrated, Committed

li> Equipas Distribuídas, Estratégias Globaisli>Programas de Formação de Liderança Inclusiva Integrada e Baseada em Competênciasli> Equipas e Funções Sofisticadas da DEIli>Responsabilidade através da Gestão do Desempenholi>Definição Avançada de “Diversidade” – o Bem, o Mau, o Feio

4. Reinvigor dos Grupos de Recursos dos Funcionários
5. Movimento para a Justiça Social

Fatiga, Overwhelm, Cinismo

P>Primeiro de tudo, todos estão cansados. A constante exposição a tragédias e injustiças em todo o lado, desde a crise ambiental, violações dos direitos humanos, racismo institucionalizado, violência sexual, até às crescentes ameaças à nossa democracia, deixou até os sentimentos mais optimistas incertos, impotentes e esmagados.

“É muito difícil expandir os limites da nossa empatia quando a nossa atenção emocional já está demasiado escassa”. – Roxane Gay

A quantidade de traumas políticos directos e indirectos que temos vivido está a ter um impacto dentro e fora do local de trabalho. A par da falta de progressos claros ou de respostas em relação à DEI, as pessoas a todos os níveis – Executivos para Contribuintes Individuais – sentem-se frustradas, cínicas, exaustas.

Fadiga de compaixão, também conhecida como stress traumático secundário (STS), é uma condição caracterizada por uma diminuição gradual da compaixão ao longo do tempo. É geralmente observada entre pessoas que exercem profissões que requerem muito trabalho emocional e compaixão – pensem em assistentes sociais, enfermeiros, psicólogos, etc. – mas os investigadores estão a relacionar este conceito para descrever o que está a acontecer na nossa sociedade actual, onde as pessoas estão constantemente expostas às redes sociais e às notícias que cobrem acontecimentos traumáticos 24 horas por dia, 7 dias por semana. A fadiga da compaixão pode levar as pessoas a sentirem-se menos esperançosas e menos atentas ao longo do tempo, dessensibilizando-as do sofrimento dos outros e reduzindo o desejo geral de se envolverem em questões importantes.

Hence, buzzwords como “Diversity Fatigue” entraram na esfera da DEI, sugerindo que podemos estar numa encruzilhada da resignação ou reinvigor da massa crítica.

Recomendações

• Sê específico na descrição da “fadiga” – não digas apenas “fadiga da diversidade” porque pode perpetuar ainda mais a ideia de que as pessoas estão cansadas de falar da DEI (as pessoas não estão cansadas da “diversidade” – como é que podes estar cansado dela quando não a tens?!). Em vez disso, tente dizer “Inacção Fadiga” ou “Inércia Fadiga”, “Fadiga de Compaixão, ou “Falta de Progresso Fadiga”, que são mais precisos na descrição do verdadeiro problema e podem deslocar as conversas para se concentrarem em soluções para respirar energia de volta ao trabalho.

Adicionar estas emoções de frente e incorporar ideias em torno de autocuidado e cuidados comunitários na sua estratégia. Crie espaço para as pessoas discutirem os seus sentimentos de sobrecarga, frustração e fadiga, e lembre as pessoas de cuidarem de si próprias para que possam permanecer empenhadas. Partilhe dicas de autocuidado e invista em recursos de saúde mental, especialmente para aqueles directamente envolvidos no avanço da DEI na sua organização.

Dados, Dados, Dados

A moeda mais valiosa na sociedade actual são os dados.

Líderes de organizações esforçam-se por tomar decisões orientadas por dados e a DEI não é excepção. Enquanto mais organizações publicam as suas métricas de diversidade (dados demográficos), medir a inclusão e o sentido de pertença ainda não é uma prática amplamente adoptada. Tem havido grandes progressos nos últimos anos, onde surgiram formas mais sofisticadas de quantificar a inclusão para apoiar os esforços de benchmarking e de acompanhamento do progresso. Estas novas ferramentas e métodos têm vindo a ganhar ímpeto nos últimos anos entre as organizações mais pequenas, mas muitas organizações ainda estão atrasadas na medição consistente da inclusão ao longo do tempo.

Por último, existe uma grande lacuna na realização de análises intersectoriais (por exemplo, experiências de mulheres de cor, mulheres LGBTQ, pessoas de cor com deficiência, etc.) e análise baseada em equipas (em vez de relatórios agregados à escala da empresa), proibindo as organizações de serem capazes de desenvolver estratégias DEI mais definidas e direccionadas.

Recomendações

• Se não for viável lançar um inquérito de inclusão separado, incorpore um número seleccionado de questões no seu actual inquérito de envolvimento ou clima dos funcionários. Perguntas simples mas poderosas como “Sinto que pertenço a esta empresa” ou “Posso ser o meu eu autêntico nesta empresa” podem ser um bom ponto de partida.
• Criar recomendações mais específicas baseadas na análise de dados interseccionais, desagregados, e baseados em equipas – existem tendências perceptíveis entre grupos que se identificam com 2 ou mais identidades marginalizadas? Deverão as “Pessoas de Cor” ou “Asiático-Americanas” ser mais desagregadas para identificar questões e soluções específicas? Existe um padrão de rotatividade em certas equipas geridas por certos líderes? Lembre-se, as experiências de inclusão e de pertença são em grande parte impulsionadas por culturas de equipas.
• Nem todos os pontos de dados devem ser tratados com o mesmo peso. Certifique-se de que não está a despedir pontos de dados chave devido ao pequeno tamanho da amostra da população de funcionários sub-representados (“porquê preocupar-se quando apenas 5% da população diz que temos um problema?”). Se 90% dos homens brancos dizem que o seu local de trabalho está a ir bem na inclusão, mas apenas 20% das mulheres de cor concordam…por favor, investigue.

li>Data pode ser extremamente útil, mas tenha cuidado para não ficar preso em modo de inacção enquanto tenta descobrir a melhor forma de recolher dados ou de analisar em demasia os dados existentes. Há coisas que se podem fazer com ou sem dados – cada organização pode beneficiar de ter mais consciência, benefícios inclusivos, e processos mais equitativos. Não precisa de esperar por um gráfico para lhe dizer isso!

Executivos: Oblivious, Scared, Frustrated, Committed

Any change management experts will agree executive sponsorship and buy-in are critical to any successful organizational change efforts.

We love working with exec teams because there’s never there’s a dull moment (they are definitely not shy about asking tough questions!) mas mais importante, quando estão a bordo, podemos fazer acontecer uma mudança real e duradoura.

Como estão os executivos hoje em dia quando se trata de DEI?

Pessoas Executivas para DEI: Com que tipos de executivos trabalha?

• Oblivious: Completamente inconsciente de que a organização (ou eles próprios) tem problemas de DEI ou subestima grosseiramente o problema. Eles enviam a sua equipa de RH ou DEI numa perseguição interminável de justificar o seu orçamento com análises e dados de ROI revestidos a ferro. Eles dispensam, banalizam, ou procuram fazer o mínimo para apaziguar os poucos vocais.
• Scared: Estão a sentir a pressão de todos os ângulos. Têm medo de fazer o movimento errado ou dizer as coisas erradas e causar danos irreversíveis à sua reputação ou marca da empresa. Concentram-se em aconselhamento jurídico, formação orientada para o cumprimento, e não param de pedir “a lista de coisas que não devem dizer em público”. Não defendem abertamente a DEI, não porque não se importam, mas porque não querem fazer asneira, levando frequentemente à inacção e delegação sem verdadeiro patrocínio.
• Frustrado: Acreditam que estão a fazer o suficiente, mais do que o suficiente, e sentem-se frustrados quando os seus funcionários discordam. Porque é que os números não estão em movimento? (dica: séculos de opressão sistémica) Porque é que as pessoas ainda são infelizes? Que mais posso fazer e quanto mais precisamos de gastar? Elas preocupam-se mas não compreendem quão profundos e amplos são os desafios e o facto de que o progresso real levará muito mais tempo do que os seus OKRs trimestrais. Param os programas e cortam orçamentos quando começam a sentir que os seus esforços são inúteis ou não estão a receber crédito suficiente para eles. Em casos extremos, eles vão trocar os guardas despedindo o chefe da DEI ou HR, ou silenciando os funcionários vocais. #yikes
• comprometidos: Compreendem a importância e a urgência de abordar as questões da DEI. Estão frequentemente empenhados na DEI muito para além do “caso de negócios” – estão motivados e inspirados a um nível profundamente intrínseco e estão empenhados na mudança a longo prazo. Partilham o fardo de experimentar diferentes soluções e fazer melhorias iterativas sem tomar decisões precipitadas. Ouvem as preocupações dos seus empregados e responsabilizam outros líderes. Compreendem que podem cometer erros (e cometem, como todos nós), mas quando ocorrem erros, são donos dos mesmos e pedem desculpa e fazem melhor. Prometo, estes executantes existem de facto IRL.

Felizmente, não há atalhos para conseguir que os líderes se inspirem e se comprometam – cada pessoa precisa de percorrer a jornada de construção da consciência, desenvolver a sua ligação pessoal e porquê, e compreender o seu papel na jornada de mudança para chegar à fase de compromisso pronta a fazer o trabalho.

Recomendação

• Engregar a equipa de execução o mais cedo possível e apoiar a sua aprendizagem através de marcos cuidadosamente curados. Alcançar o alinhamento de liderança sobre o quê e porquê da DEI: todos os líderes podem falar sobre a importância da DEI, não apenas recitando um slogan de marketing, mas através da sua genuína e autêntica compreensão das questões enfrentadas pelos seus funcionários?
• Asseguir que cada grande iniciativa da DEI tenha um patrocinador executivo. Os vossos ERGs têm patrocinadores executivos? Como é que eles se envolvem? Os vossos programas de formação da DEI têm patrocinadores executivos? Como é que os pode alavancar para promover a participação e o envolvimento?

li>Build grassroots, bottom-up momentum através do envolvimento de quadros médios e funcionários – use o seu entusiasmo e feedback honesto para influenciar a mudança ao nível da liderança executiva.

Equipas Distribuídas, Estratégias Globais

Mais e mais organizações estão a abraçar o modelo de equipas distribuídas e estão a investir em equipas remotas em todo o mundo. Isto exige uma mudança na forma como abordamos a DEI, com variáveis como a escalabilidade à localização a tornarem-se considerações muito maiores.

Líderes de entidades globais são confrontados com o desafio de proporcionar experiências consistentes e ponderadas aos funcionários em várias regiões. “Como garantimos que o conteúdo e a abordagem ressoam com pessoas de um continente diferente”? “Como fazemos isso mantendo as coisas consistentes e padronizadas?”

Recomendações

• Não subestime o tempo e os recursos necessários para esforços de localização eficazes – “Diversidade” nos EUA significa algo muito diferente da diversidade na Ásia ou na Europa. Alguma vez viu uma formação de diversidade centrada nos EUA cair completamente por terra na Ásia porque não sabem como as questões em torno da “raça” se traduzem no seu local de trabalho racialmente homogéneo? Temos.
• Ao desenvolver uma estratégia global de DEI, associe-se aos funcionários e parceiros locais para compreender o contexto antes de fazer suposições sobre o que funcionará em cada região.
• As experiências de aprendizagem virtual são procuradas, mas os resultados iniciais e a eficácia variam muito. Equilibrar experiências de aprendizagem presencial e remota – testar diferentes métodos e medir o impacto para encontrar a combinação certa para a sua organização.

Programas de Formação de Liderança Inclusiva Integrada e Baseada em Competências

Formação de um e de outro tipo de formação tendenciosa não funciona.

Há uma tendência crescente de organizações que abandonam a formação tradicional de “sensibilidade”, orientada para a conformidade, a uma abordagem mais interactiva e de programa de formação contínua de desenvolvimento de competências. As organizações que pensam no futuro já iniciaram o processo de refrescar a sua formação de gestores ou programas de formação de bordo para incluir os valores da DEI, enquanto outras estão a mapear competências de liderança inclusivas directamente nos seus programas de aprendizagem e desenvolvimento.

Recomendações

• Desenhar uma jornada de aprendizagem holística que vá para além da Formação Inconsciente de Enviesamento (A Formação Inconsciente de Enviesamento ainda é importante e fundamental – mas o que vem a seguir é igualmente importante, se não mais!)

Integra as competências críticas de liderança inclusiva nas competências centrais de gestão. Fornecer programas de formação de desenvolvimento de competências específicas abrangendo tópicos tais como contratação inclusiva, feedback de debias e avaliações de desempenho, alianças, e criação de uma cultura de segurança psicológica.

Equipas e Funções Sofisticadas da DEI

As organizações maiores estão a construir equipas DEI com funções especializadas (por exemplo, recrutamento, gestão de programas, benefícios, análises, operações, comunicações, etc.), enquanto muitas organizações estão a começar a procurar profissionais de RH/Pessoas de Operações com conhecimentos e competências da DEI. Algumas organizações estão a começar a infundir a inclusão e as competências de acessibilidade nas suas equipas de produtos e de “go-to-market”, percebendo que o conhecimento é necessário para acompanhar as expectativas dos seus clientes.

Lista exemplificativa de funções especializadas de DEI:

• Parceiros de Negócios de Inclusão: Trabalha com diferentes funções / departamentos para aconselhar sobre inclusão e assuntos relacionados com a equidade (espelhando os papéis da DEI)
• Testes de Acessibilidade: Garante que os produtos e serviços da empresa são acessíveis aos utilizadores finais

li>DEI Curriculum Designers: Parceiros com Aprendizagem e Desenvolvimento para infundir capacidades de liderança inclusivas em todos os programas de desenvolvimento

• Gestores de ProgramasDEI: Planeiam e supervisionam a execução de vários programas DEI desde Grupos de Recursos de Funcionários até eventos mensais

Recomendações

li>Mapa como e onde o conhecimento DEI é necessário em toda a sua organização (por exemplo, HR, Produto, Sucesso do Cliente, Vendas, etc.), estabeleça prioridades, depois determine como preencher a necessidade.
• Para organizações mais pequenas com orçamento / número de efectivos limitado, pode ser necessário começar por criar uma task force que possa dedicar tempo a avaliar e aconselhar de forma interfuncional, ou encontrar ajuda externa até que consiga construir capacidade interna. Se utilizar empregados internos, assegure uma compensação justa e equitativa pelas suas contribuições!

Responsabilidade através da Gestão de Desempenho

Existe uma procura crescente de mais responsabilização e acção para além do mero serviço labial. As discussões em torno da responsabilização dos líderes executivos (ou mesmo do conselho de administração) através da ligação da sua compensação às principais métricas da DEI têm vindo a circular há já algum tempo, mas a implementação efectiva tem sido de longe e poucas entre elas. As organizações estão a começar a considerar como incorporar competências específicas de liderança inclusiva nas revisões de desempenho e compensação dos gestores.

Recomendações

li>Tratar comportamentos inclusivos como uma questão de desempenho, em vez de uma questão de personalidade (por exemplo, “oh é assim que ele é” “ele é assim com todos”). Estabelecer protocolos concretos para gerir comportamentos que não são inclusivos ou tóxicos.

>li>>seguir que existe uma forma clara de avaliar a inclusão dos indivíduos durante a gestão do desempenho. Muitas empresas utilizam os seus valores empresariais como uma estrutura para ter conversas comportamentais ou criar um critério de avaliação específico em torno da DEI. Desta forma, as pessoas que estão excepcionalmente conscientes e envolvidas na criação de um ambiente de equipa inclusivo podem obter o crédito que merecem, enquanto que as que precisam de melhorar podem receber um claro empurrão.

Definição alargada de “Diversidade” – o Bom, o Mau, o Feio

Durante demasiado tempo, os esforços de diversidade concentraram-se unicamente em aumentar a representação das mulheres no mundo profissional dominado pelos homens. Felizmente, a maioria das organizações reconhece agora que a diversidade é muito mais vasta. Há mais conversas acontecendo em torno da forma como a raça, orientação sexual, deficiência e outros marcadores de identidade social têm impacto na forma como as pessoas experimentam o local de trabalho. No entanto, o alargamento da definição requer um pouco de nuance.

• O bem: grupos de identidade social historicamente oprimidos e marginalizados para além das mulheres brancas começam a ser considerados nas iniciativas da DEI. Expandir a conversa para ser inclusiva de raça, género (para além do binário), orientação sexual, deficiência, saúde mental, estatuto de cidadania, classe socioeconómica, etc. é um enorme sinal de progresso e permite programas mais ponderados que dão prioridade à interseccionalidade.
• O mau: as falsas equivalências estão em todo o lado. Num esforço para alargar o âmbito, estamos a observar que muitos confundem identidades sociais historicamente marginalizadas com traços de personalidade, e confundem promover a inclusão com permitir todos os comportamentos sem discernimento. Por exemplo, algumas organizações estão a dar prioridade a tornar o local de trabalho mais inclusivo para as pessoas introvertidas, sem alargar o mesmo nível de esforço para discutir as disparidades raciais. Alguns líderes estão a conflitar a “liberdade de expressão” com a permissão generalizada de todos os tipos de discurso, mesmo aqueles que promovem o bullying e a exclusão. Infelizmente, o desenho de falsas equivalências entre as populações historicamente marginalizadas e as que não foram oprimidas sistemicamente dilui e coopta o tão necessário movimento para corrigir as injustiças sociais em curso.
• O feio: “diversidade de pensamento” é um termo por vezes utilizado para justificar a falta de diversidade demográfica, afirmando que ainda existe diversidade mesmo quando o grupo tem a mesma aparência (mais uma vez, centrando diferenças de personalidade ou áreas diferentes de especialização profissional). Dispensar a importância da diversidade demográfica pode ter um efeito prejudicial no avanço da DEI, uma vez que se afasta da missão real.

Recomendações

• Definir claramente o que se entende por “Diversidade” como uma organização. Não faz mal dar prioridade às identidades mais sub-representadas e marginalizadas (de facto, encorajamo-lo).
• Clarifique também o que quer dizer com “inclusão” ou “pertença”: Concentre-se na inclusão de quem? Quem precisa de se sentir como se pertencesse? (dica: não é o “idiota brilhante” que se queixa de ter de deixar de ser um idiota)
• Sejam específicos em questões de nomeação de grupos de identidade específicos – por exemplo, em tecnologia, não basta dizer “as pessoas de cor estão sub-representadas” – seria mais correcto dizer BIPOC (Black, Indigenous People of Color), Latinx, ou South East Asians estão sub-representados, uma vez que os asiáticos de Leste tendem a estar sobre-representados em tecnologia (embora ainda subrepresentados em posições de liderança sénior!).

li>Entenda a diferença entre as identidades sociais e pessoais e dê prioridade aos seus esforços de DEI em torno da criação de experiências justas e inclusivas para grupos de identidade social historicamente marginalizados.

Investimento em Grupos de Recursos de Funcionários

Sabia que os Grupos de Recursos de Funcionários existem desde os anos 60? Os ERGs e grupos de afinidade proporcionam um espaço significativo onde os empregados sub-representados se podem reunir regularmente para construir comunidade e ter impacto na cultura do local de trabalho. Algumas empresas estão a transferir os ERG para os BRG (Grupos de Recursos Empresariais), onde procuram tirar partido da profunda experiência e conhecimento dos membros dos ERG para fazer avançar os profissionais empresariais estratégicos (por exemplo, estudos de mercado, testes de produtos, etc.). Alguns ERG estão a assumir o trabalho de recrutamento, envolvimento de funcionários, e construção de cultura, levando a programação mensal à organização de eventos de recrutamento.

Com responsabilidades acrescidas a recaírem sobre os ombros dos líderes dos ERG, a questão da prevenção do esgotamento e retenção está no topo das preocupações de muitos. Uma questão-chave continua em grande parte sem resposta – como estão os líderes dos ERG a ser compensados por assumirem responsabilidades adicionais para além do seu “trabalho diário?”

Recomendações

• Compensar os líderes dos ERG pelos seus esforços. Eis como algumas organizações o estão a fazer: oportunidades especiais de desenvolvimento profissional, recompensas financeiras / bónus de fim de ano, assegurando que a sua contribuição é contabilizada para a sua avaliação de desempenho, etc.

li>Educar todos os gestores sobre a importância dos ERG – assegurar que não penalizam os membros da sua equipa pela participação ou liderança dos esforços dos ERG.li>Encorajar os líderes dos ERG a procurar recursos de autocuidado e a fornecer opções concretas (por exemplo benefícios para a saúde mental, bolsa de autocuidado, etc.).

Movimento para a Justiça Social

Longa duração são os dias em que se verifica a política à porta. As questões políticas são questões de funcionários. As questões políticas são questões da empresa. As questões políticas são questões pessoais que nos afectam a todos. Com este reconhecimento, pede-se aos líderes em todo o lado que tomem uma posição mais visível sobre questões críticas que afectam a sua força de trabalho e os consumidores. Há um número crescente de “CEOs activistas”, bem como de empregados que se sentem capacitados para se mobilizarem para exigir mais dos seus líderes, como se viu numa série de corajosas manifestações organizadas por trabalhadores da tecnologia e mais.

DEI já não podem ser discutidas num vácuo desprovido de contexto histórico ou social. Afinal, o trabalho da DEI é uma extensão do trabalho de justiça social, trabalho sobre direitos civis, trabalho sobre direitos humanos.

Recomendações

• Determine os seus critérios organizacionais sobre quando e como abordar questões políticas – que questões têm impacto directo na força de trabalho? Quais as questões que se alinham de perto com os nossos valores organizacionais? Que questões requerem a nossa perspectiva e participação? A que questões somos responsáveis e responsáveis pela sua resolução?

li>Empoder todos os gestores para criar uma cultura de segurança psicológica que permita aos funcionários a proactividade na superfície de questões que lhes são apaixonadas ou impactadas sem receio de penalização.

p> Ao entrarmos na nova década, estou mais esperançoso do que nunca de que é possível uma mudança real. O impulso está aqui, o desejo está aqui, os recursos estão aqui.

A viagem em direcção à equidade, inclusão e justiça não será fácil ou curta – mas com o nosso empenho colectivo em assumir um papel activo nela, podemos mover a agulha e talvez até encontrar alegria pelo caminho, também. ❤