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Stacey Adams Equity-Theorie

Die Equity-Theorie von John Stacey Adams hilft zu erklären, warum Bezahlung und Arbeitsbedingungen allein nicht über die Motivation entscheiden. Sie erklärt auch, warum eine Beförderung oder Gehaltserhöhung für eine Person eine demotivierende Wirkung auf andere haben kann.

Wenn Menschen sich fair oder vorteilhaft behandelt fühlen, sind sie eher motiviert; wenn sie sich unfair behandelt fühlen, sind sie sehr anfällig für Gefühle der Unzufriedenheit und Demotivation.

Mitarbeiter versuchen, die Gleichheit zwischen dem Input, den sie in eine Arbeit einbringen, und den Ergebnissen, die sie daraus ziehen, gegenüber dem wahrgenommenen Input und den Ergebnissen anderer aufrechtzuerhalten. Der Glaube in der Equity-Theorie ist, dass Menschen eine faire Behandlung schätzen, was dazu führt, dass sie motiviert sind, die Fairness in den Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und der Organisation aufrechtzuerhalten.

Wörter wie Aufwand und Belohnung oder Arbeit und Lohn sind eine zu starke Vereinfachung – daher die Verwendung der Begriffe Inputs und Outputs. Inputs sind logischerweise das, was wir in unsere Arbeit geben oder hineinstecken. Outputs sind alles, was wir im Gegenzug herausnehmen.

Inputs

Dieser Begriff aus der Equity-Theorie umfasst die Qualität und Quantität der Beiträge des Mitarbeiters zu seiner Arbeit. Typische Inputs sind Zeit, Anstrengung, Loyalität, harte Arbeit, Engagement, Fähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Toleranz, Entschlossenheit, Enthusiasmus, persönliche Aufopferung, Vertrauen in Vorgesetzte, Unterstützung durch Mitarbeiter und Kollegen, Geschicklichkeit…

Outputs

Outputs werden in der Equity-Theorie definiert als die positiven und negativen Konsequenzen, die ein Teilnehmer als Folge seiner Beziehung zu einem anderen wahrnimmt. Outputs können sowohl materiell als auch immateriell sein. Typische Outcomes sind Arbeitsplatzsicherheit, Wertschätzung, Gehalt, Sozialleistungen, Spesen, Anerkennung, Reputation, Verantwortung, Erfolgserlebnisse, Lob, Dank, Anreize…

Es geht nur ums Geld

Die Bezahlung ist jedoch in den meisten Fällen das Hauptanliegen und damit die Ursache von Equity oder Ungleichheit. In jeder Position möchte ein Mitarbeiter das Gefühl haben, dass seine Beiträge und seine Arbeitsleistung mit seinem Gehalt belohnt werden. Wenn sich ein Mitarbeiter unterbezahlt fühlt, dann führt das nach der Equity-Theorie dazu, dass er sich dem Unternehmen und vielleicht auch seinen Kollegen gegenüber feindselig verhält, was dazu führen kann, dass er bei der Arbeit keine gute Leistung mehr erbringt.

Es sind die subtilen Variablen, die ebenfalls eine wichtige Rolle für das Gefühl der Gerechtigkeit spielen. Allein der Gedanke der Anerkennung für die Arbeitsleistung und der bloße Akt des Dankes an den Mitarbeiter wird ein Gefühl der Zufriedenheit hervorrufen und somit dem Mitarbeiter helfen, sich wertvoll zu fühlen und mehr Ergebnisse zu erzielen.

Wahrnehmung von Gerechtigkeit

Die Equity-Theorie von Adams ist jedoch ein weitaus komplexeres und anspruchsvolleres Motivationsmodell als die bloße Bewertung von Anstrengung (Input) und Belohnung (Output). Die Equity-Theorie fügt eine entscheidende zusätzliche Perspektive des Vergleichs mit ‚referent‘ others (Menschen, die wir in einer ähnlichen Situation betrachten) hinzu. Mit ‚referent‘ others werden die Bezugspunkte oder Personen bezeichnet, mit denen wir unsere eigene Situation vergleichen, was der Dreh- und Angelpunkt der Theorie ist.

Gleichheit hängt nicht allein von unserem Input-Output-Verhältnis ab – sie hängt von unserem Vergleich zwischen unserem Verhältnis und dem Verhältnis der anderen ab. Wenn wir das Gefühl haben, dass Inputs und Outputs fair vergütet werden (wobei der Fairness-Maßstab subjektiv anhand von Marktnormen und anderen vergleichbaren Referenzen wahrgenommen wird), dann sind wir im Allgemeinen zufriedener mit unserer Arbeit und motivierter, weiterhin auf dem gleichen Niveau Inputs zu geben.

Wenn wir jedoch das Gefühl haben, dass unser Verhältnis von Inputs zu Outputs weniger vorteilhaft ist als das Verhältnis, das andere Referenzpersonen genießen, dann werden wir in Bezug auf unseren Job und unseren Arbeitgeber demotiviert.

Beispiele für die Gerechtigkeitstheorie bei der Arbeit

In der Praxis hilft dies zu erklären, warum Menschen so stark von der Situation (und den Ansichten und dem Klatsch) von Kollegen, Freunden, Partnern etc. beeinflusst werden, ihr eigenes persönliches Gefühl von Fairness oder Gerechtigkeit in ihrer Arbeitssituation zu etablieren.

Die Gleichheitstheorie erklärt, warum Menschen an einem Tag glücklich und motiviert durch ihre Situation sein können, und dennoch ohne Änderung ihrer Arbeitsbedingungen sehr unglücklich und demotiviert werden können, wenn sie z.B. erfahren, dass ein Kollege (oder schlimmer noch eine ganze Gruppe) ein besseres Verhältnis von Belohnung zu Leistung genießt.

Dies erklärt auch, warum und wie Vollzeitbeschäftigte ihre Situation und das Verhältnis von Input zu Output mit Teilzeitkollegen vergleichen werden, die sehr wahrscheinlich weniger verdienen, aber es ist das Verhältnis von Input zu Output – Belohnung zu Aufwand -, das zählt, und wenn der Teilzeitbeschäftigte wahrgenommen wird, dass er ein vorteilhafteres Verhältnis genießt, dann wird sich dies negativ auf das Gerechtigkeitsgefühl des Vollzeitbeschäftigten auswirken und damit auf seine persönliche Motivation.

Mechanismen

Die Equity-Theorie besteht aus vier vorgeschlagenen Mechanismen für (De-)Motivation:

1. Individuen versuchen, ihre Ergebnisse zu maximieren (wobei Ergebnisse als Belohnungen minus Kosten definiert sind).
2. Gruppen können kollektive Belohnungen maximieren, indem sie akzeptierte Systeme für die gerechte Aufteilung von Belohnungen und Kosten unter den Mitgliedern entwickeln. Systeme der Gerechtigkeit werden sich innerhalb von Gruppen entwickeln, und die Mitglieder werden versuchen, andere Mitglieder dazu zu bewegen, diese Systeme zu akzeptieren und sich daran zu halten. Die einzige Möglichkeit, wie Gruppen Mitglieder zu gerechtem Verhalten bewegen können, besteht darin, es profitabler zu machen, sich gerecht zu verhalten als ungerecht. Daher werden Gruppen im Allgemeinen Mitglieder belohnen, die andere gerecht behandeln, und im Allgemeinen Mitglieder bestrafen (die Kosten für sie erhöhen), die andere ungerecht behandeln.
3. Wenn Individuen feststellen, dass sie an ungerechten Beziehungen beteiligt sind, geraten sie in Bedrängnis. Je ungerechter die Beziehung ist, desto größer ist der Stress, den Individuen empfinden. Nach der Equity-Theorie fühlen sich sowohl die Person, die „zu viel“ bekommt, als auch die Person, die „zu wenig“ bekommt, gestresst. Die Person, die zu viel bekommt, kann Schuld oder Scham empfinden. Die Person, die zu wenig bekommt, kann sich wütend oder gedemütigt fühlen.
4. Individuen, die wahrnehmen, dass sie sich in einer ungleichen Beziehung befinden, versuchen, ihren Kummer zu beseitigen, indem sie die Gleichheit wiederherstellen. Je größer die Ungleichheit ist, desto mehr Leid empfinden die Menschen und desto mehr versuchen sie, die Gleichheit wiederherzustellen.

Menschen reagieren auf das Gefühl der Ungerechtigkeit auf unterschiedliche Weise

Generell ist das Ausmaß der Demotivation proportional zu der wahrgenommenen Ungleichheit mit anderen Menschen oder der Ungerechtigkeit, aber für manche Menschen reicht schon der kleinste Hinweis auf eine negative Ungleichheit zwischen ihrer Situation und der anderer Menschen aus, um massive Enttäuschung und ein Gefühl erheblicher Ungerechtigkeit hervorzurufen, was zu Demotivation oder schlimmer noch zu offener Feindseligkeit führt.Manche Menschen reduzieren ihre Anstrengungen und ihren Einsatz und werden innerlich unzufrieden oder äußerlich schwierig, widerspenstig oder sogar störend. Andere versuchen, den Output zu verbessern, indem sie Ansprüche oder Forderungen nach mehr Belohnung stellen oder einen alternativen Arbeitsplatz suchen.

Gleichheitstheorie in Unternehmen

Die Gleichheitstheorie in Unternehmen führt das Konzept des sozialen Vergleichs ein, bei dem Mitarbeiter ihr eigenes Input/Output-Verhältnis auf der Grundlage ihres Vergleichs mit dem Input/Output-Verhältnis anderer Mitarbeiter bewerten.

Mitarbeiter, die eine Ungleichheit wahrnehmen, werden versuchen, diese zu reduzieren, entweder durch Verzerrung von Inputs und/oder Outcomes in ihren eigenen Köpfen („kognitive Verzerrung“), durch direkte Veränderung von Inputs und/oder Outcomes oder durch Verlassen der Organisation. Daher hat die Theorie weitreichende Auswirkungen auf die Arbeitsmoral, die Effizienz, die Produktivität und die Fluktuation der Mitarbeiter.

Annahmen der Equity-Theorie in der Wirtschaft

Die drei primären Annahmen, die für die meisten Anwendungen der Equity-Theorie in der Wirtschaft gelten, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Mitarbeiter erwarten eine faire Gegenleistung für das, was sie zu ihrer Arbeit beitragen, ein Konzept, das als die „Equity-Norm“ bezeichnet wird.
2. Mitarbeiter bestimmen, wie hoch ihr gerechter Ertrag sein sollte, nachdem sie ihre Eingaben und Ergebnisse mit denen ihrer Kollegen verglichen haben (sozialer Vergleich).
3. Mitarbeiter, die sich in einer ungerechten Situation befinden, werden versuchen, die Ungerechtigkeit zu verringern, entweder durch Verzerrung der Eingaben und/oder Ergebnisse in ihren eigenen Köpfen („kognitive Verzerrung“), durch direkte Änderung der Eingaben und/oder Ergebnisse oder durch Verlassen der Organisation.

Implikationen der Equity-Theorie für Manager

Das Verständnis der Equity-Theorie – und insbesondere ihres zentralen komparativen Aspekts – hilft Managern und politischen Entscheidungsträgern zu erkennen, dass die Verbesserung der Bedingungen für eine Person zwar die Forderungen dieser Person (für eine Weile) lösen kann, aber wenn die Veränderung von anderen Personen als Störung der Gerechtigkeit ihrer eigenen Situation wahrgenommen wird, kann die Lösung leicht weit mehr Probleme erzeugen, als sie zu beheben versucht.

Die Gleichwertigkeitstheorie erinnert uns daran, dass Menschen sich selbst und vor allem die Art und Weise, wie sie behandelt werden, in Bezug auf ihre Umgebung, ihr Team, ihr System usw. sehen – nicht isoliert – und dass sie dementsprechend geführt und behandelt werden müssen.

Die Gleichwertigkeitstheorie hat mehrere Implikationen für Unternehmensmanager:

• Menschen messen die Summe ihrer Inputs und Outcomes. Das bedeutet, dass eine berufstätige Mutter möglicherweise eine geringere monetäre Vergütung im Gegenzug für flexiblere Arbeitszeiten akzeptiert.
• Unterschiedliche Mitarbeiter schreiben Inputs und Outcomes persönliche Werte zu. So können zwei Mitarbeiter mit gleicher Erfahrung und Qualifikation, die die gleiche Arbeit für den gleichen Lohn verrichten, ganz unterschiedliche Wahrnehmungen über die Fairness des Geschäfts haben.
• Mitarbeiter sind in der Lage, sich an die Kaufkraft und die lokalen Marktbedingungen anzupassen. So kann ein Lehrer aus Alberta eine geringere Vergütung als sein Kollege in Toronto akzeptieren, wenn die Lebenshaltungskosten anders sind, während ein Lehrer in einem abgelegenen afrikanischen Dorf eine völlig andere Gehaltsstruktur akzeptieren kann.
• Obwohl es akzeptabel sein kann, dass höherrangige Mitarbeiter eine höhere Vergütung erhalten, gibt es Grenzen für das Gleichgewicht der Waage der Gerechtigkeit und Mitarbeiter können übermäßige Managergehälter als demotivierend empfinden.
• Mitarbeiter nehmen sich selbst und andere möglicherweise falsch wahr, und diese Wahrnehmungen müssen effektiv gesteuert werden.
• Ein Mitarbeiter, der glaubt, dass er überkompensiert wird, kann seinen Einsatz erhöhen. Er kann aber auch die Werte, die er seinem persönlichen Input zuschreibt, anpassen. Es kann sein, dass er ein Gefühl der Überlegenheit verinnerlicht und seine Anstrengungen tatsächlich verringert.

Beziehung der Equity-Theorie zu anderen Theorien

Der vergleichende Aspekt der Equity-Theorie liefert eine weitaus flüssigere und dynamischere Einschätzung der Motivation, als dies typischerweise in Motivationstheorien und Modellen der Fall ist, die allein auf individuellen Umständen basieren.

Es gibt Ähnlichkeiten mit Maslow und Herzberg, da die Theorie anerkennt, dass subtile und variable Faktoren die Bewertung und Wahrnehmung der Beziehung jedes Einzelnen zu seiner Arbeit und damit zu seinem Arbeitgeber beeinflussen. Das Bewusstsein und die Wahrnehmung der Gesamtsituation – und vor allem der Vergleich – sind in der Equity-Theorie jedoch stärker ausgeprägt als in anderen früheren Motivationsmodellen.

Implikationen der Equity-Theorie für finanzielle Belohnungen

Menschen können sich schuldig fühlen, weil sie das Gefühl haben, dass sie den Bonus nicht verdient haben. Oder sie fühlen sich unterbewertet, weil jemand anderes einen Bonus bekommen hat und sie ihre Leistungen als besser wahrnehmen als die Person, die den Bonus bekommen hat.

Es gibt Grenzen für das Gleichgewicht der Waage der Gerechtigkeit und Mitarbeiter können überhöhte Managergehälter als demotivierend empfinden.

Die Wahrnehmungen der Mitarbeiter über die Leistungen und Ergebnisse von sich selbst und anderen können falsch sein, und die Wahrnehmungen müssen effektiv gemanagt werden.

Ein Mitarbeiter, der glaubt, dass er überkompensiert wird, kann seinen Einsatz erhöhen. Er kann aber auch die Werte, die er seinem persönlichen Input zuschreibt, anpassen. Es kann sein, dass er ein Gefühl der Überlegenheit verinnerlicht und tatsächlich seine Anstrengungen verringert.