Heading

Antes de que los servicios de streaming dominaran el mercado de consumo de medios, existían tiendas de ladrillo y mortero donde la gente podía ir a alquilar DVDs y cintas VHS. En 1977 se abrió el primer videoclub. Las tiendas de alquiler de vídeos crecieron rápidamente en popularidad y se convirtieron en una enorme fuente de ingresos para la industria cinematográfica. Y «en 1992, Blockbuster era el líder indiscutible del alquiler de vídeos» (Khanna).

Blockbuster alcanzó su punto álgido a principios de la década de 2000, con unos 10.000 locales en funcionamiento. En 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota y fue comprada por DISH al año siguiente por 229 millones de dólares. Y en 2013, anunció que cerraría sus últimos locales físicos.

Una de las razones por las que Blockbuster no logró mantenerse con vida es que se negó a realizar cambios o adaptaciones en su modelo de negocio ante la competencia, como el modelo de negocio de Netflix de alquiler de DVD por correo, que finalmente resultaría ser muy disruptivo para el negocio de Blockbuster. «Era casi tan práctico como una tienda de barrio, pero a una fracción del precio, y sin los recargos por retraso que molestaban a los clientes de Blockbuster» (Downes, 2014). En este momento, sin embargo, Netflix no era visto como una amenaza para Blockbuster, hasta que lanzaron su servicio de streaming.

Netflix continuaría más tarde con sus prácticas empresariales innovadoras integrándose verticalmente en la industria del cine/streaming. En Empires of Entertainment, Jennifer Holt define la integración vertical como «la propiedad de todas las fases de un negocio, desde la producción hasta la distribución y la venta.» Netflix lo consiguió produciendo sus propias series originales y encargándose también de la distribución/exhibición a través de su servicio de streaming en la web.

Si Blockbuster hubiera hecho algún tipo de intento de integración horizontal con Netflix, quizá la empresa seguiría existiendo. Como la forma en que «los estudios cinematográficos se combinaron con las redes de radiodifusión… creando así alianzas innovadoras a través de fronteras industriales anteriormente distintas» (Holt). De hecho, el CEO de Netflix, Reed Hastings, ofreció a Blockbuster un acuerdo de fusión en el año 2000. «Hastings quería 50 millones de dólares por Netfix. Y como parte del trato, el equipo de Netflix gestionaría la marca online de Blockbuster» (Devaney). Este acuerdo, obviamente, nunca se llevó a cabo, pero si Blockbuster hubiera decidido crear algún tipo de sinergia con Netflix, Blockbuster podría seguir existiendo de alguna forma hoy en día.

Fuentes

Devaney, Erik. «3 cosas que los mercadólogos pueden aprender del auge de Netflix (y la caída de Blockbuster)». Drift, 30 ago. 2018, www.drift.com/blog/netflix-vs-blockbuster/ .

Downes, Larry. «Blockbuster se convierte en una víctima de la disrupción del Big Bang». Harvard Business Review, 7 ago. 2014, hbr.org/2013/11/blockbuster-becomes-a-casualty-of-big-bang-disruption.

Holt, Jennifer. Empires of Entertainment: Media Industries and the Politics of Deregulation, 1980-1996. Rutgers University Press, 2011.

Khanna, Derek. «Un vistazo a cómo la industria de los contenidos casi mata a Blockbuster y Netflix (y al VCR)». TechCrunch, TechCrunch, 28 dic. 2013, techcrunch.com/2013/12/27/how-the-content-industry-almost-killed-blockbuster-and-netflix/.