Heading

El estilo de liderazgo transaccional fue descrito por primera vez por Max Weber en 1947 y luego por Bernard Bass en 1981. Este estilo es el más utilizado por los directivos. Se centra en el proceso básico de gestión de control, organización y planificación a corto plazo. Los ejemplos famosos de líderes que han utilizado la técnica transaccional incluyen a McCarthy y de Gaulle.

El liderazgo transaccional implica motivar y dirigir a los seguidores principalmente apelando a su propio interés. El poder de los líderes transaccionales proviene de su autoridad y responsabilidad formal en la organización. El objetivo principal del seguidor es obedecer las instrucciones del líder. El estilo también puede ser mencionado como un estilo revelador.

El líder cree en la motivación a través de un sistema de premios y castigos. Si un subordinado hace lo que se desea, le seguirá una recompensa, y si no va según los deseos del líder, le seguirá un castigo. Aquí, el intercambio entre el líder y el seguidor tiene lugar para lograr los objetivos rutinarios de rendimiento.

Estos intercambios implican cuatro dimensiones:

	Recompensas contingentes: Los líderes transaccionales vinculan el objetivo con las recompensas, aclaran las expectativas, proporcionan los recursos necesarios, establecen objetivos mutuamente acordados y proporcionan varios tipos de recompensas por el desempeño exitoso. Establecen objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos) para sus subordinados.
	Gestión activa por excepción: Los líderes transaccionales supervisan activamente el trabajo de sus subordinados, vigilando las desviaciones de las reglas y normas y tomando medidas correctivas para evitar errores.
	Gestión pasiva por excepción: Los líderes transaccionales sólo intervienen cuando no se cumplen las normas o cuando el rendimiento no se ajusta a las expectativas. Pueden incluso utilizar el castigo como respuesta a un rendimiento inaceptable.
	Laissez-faire: El líder proporciona un entorno en el que los subordinados tienen muchas oportunidades de tomar decisiones. El propio líder abdica de sus responsabilidades y evita tomar decisiones, por lo que el grupo suele carecer de dirección.

Supuestos de la teoría transaccional

• Los empleados están motivados por la recompensa y el castigo.
• Los subordinados tienen que obedecer las órdenes del superior.
• Los subordinados no están automotivados. Tienen que ser supervisados y controlados estrechamente para conseguir que realicen el trabajo.

Implicaciones de la teoría transaccional

Los líderes transaccionales hacen demasiado hincapié en los objetivos detallados y a corto plazo, y en las normas y procedimientos estándar. No se esfuerzan por potenciar la creatividad de los seguidores y la generación de nuevas ideas. Este tipo de estilo de liderazgo puede funcionar bien cuando los problemas de la organización son sencillos y están claramente definidos. Estos líderes tienden a no recompensar o ignorar las ideas que no encajan con los planes y objetivos existentes.

Los líderes transaccionales resultan bastante eficaces a la hora de orientar las decisiones de eficiencia que tienen como objetivo reducir los costes y mejorar la productividad. Los líderes transaccionales tienden a ser altamente directivos y orientados a la acción y su relación con los seguidores tiende a ser transitoria y no se basa en vínculos emocionales.

La teoría asume que los subordinados pueden ser motivados por simples recompensas. La única transacción entre el líder y los seguidores es el dinero que éstos reciben por su cumplimiento y esfuerzo.

Diferencia entre líderes transaccionales y transformacionales

.

Conclusión

El estilo transaccional de liderazgo se considera insuficiente, pero no malo, para desarrollar el máximo potencial de liderazgo. Constituye la base de interacciones más maduras, pero los líderes deben tener cuidado de no practicarlo de forma exclusiva, ya que de lo contrario se creará un ambiente impregnado de posición, poder, prebendas y política.