Heading

Durante los últimos 2 años, cientos de organizaciones se han puesto en contacto con Awaken, con solicitudes específicas para apoyar sus desafíos e iniciativas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI).

Sólo en 2019, nos han contactado casi 500 líderes de organizaciones diferentes -desde empleados preocupados hasta CHROs, Chief Diversity Officers y CEOs- que compartieron sus preocupaciones, visiones y deseos de crear un cambio significativo en sus organizaciones.

Como director general de Awaken, el año pasado pasé unas 800 horas hablando (usando un teléfono de verdad, no sólo mi portátil, *gasp*) con diferentes partes interesadas de estas organizaciones -de todos los tamaños e industrias, desde empresas tecnológicas hasta conglomerados de medios de comunicación y agencias gubernamentales- tratando de entender sus necesidades y determinar si seríamos el mejor socio para apoyar sus objetivos. Hemos recopilado una montaña de datos sobre lo que buscan las organizaciones, qué errores se repiten, hacia dónde se dirigen los esfuerzos de DEI, y hemos observado patrones y temas.

Desde el debate en curso sobre la eficacia real de los cursos de formación sobre prejuicios inconscientes hasta el creciente enfoque en la inclusión y la pertenencia, aquí están las tendencias y recomendaciones clave mientras su organización se dirige a la nueva década del viaje continuo hacia la diversidad, la equidad y la inclusión.

Resumen de tendencias

1. Fatiga, agobio, cinismo
2. Datos, datos, datos
3. Ejecutivos: Olvidado, asustado, frustrado, comprometido
4. Equipos distribuidos, estrategias globales
5. Programas de formación de liderazgo inclusivo integrados y basados en habilidades
6. Equipos y roles de DEI sofisticados
7. Responsabilidad a través de la gestión del rendimiento
8. Definición ampliada de «diversidad»: lo bueno, lo malo, lo feo
9. Reactivación de los grupos de recursos de empleados
10. Movimiento hacia la justicia social

Fatiga, agobio, cinismo

En primer lugar, todo el mundo está cansado. La constante exposición a las tragedias e injusticias en todas partes, desde la crisis medioambiental, las violaciones de los derechos humanos, el racismo institucionalizado, la violencia sexual, hasta las crecientes amenazas a nuestra democracia, han dejado incluso a los más optimistas sintiéndose inseguros, impotentes y abrumados.

«Es condenadamente difícil ampliar los límites de nuestra empatía cuando nuestra atención emocional ya está demasiado estirada.» – Roxane Gay

La cantidad de traumas políticos directos e indirectos que hemos vivido nos está pasando factura dentro y fuera del trabajo. Junto con la falta de avances o respuestas claras hacia la DEI, las personas de todos los niveles -desde los ejecutivos hasta los colaboradores individuales- se sienten frustradas, cínicas y agotadas.

La fatiga por compasión, también conocida como estrés traumático secundario (STS), es una condición caracterizada por una disminución gradual de la compasión a lo largo del tiempo. Se observa comúnmente entre las personas que ejercen profesiones que requieren mucho trabajo emocional y compasión -pensemos en los trabajadores sociales, las enfermeras, los psicólogos, etc.-, pero los investigadores están relacionando este concepto para describir lo que está sucediendo en nuestra sociedad actual, donde la gente está constantemente expuesta a las redes sociales y a las noticias que cubren eventos traumáticos las 24 horas del día. La fatiga por compasión puede llevar a las personas a sentirse menos esperanzadas y menos solidarias con el paso del tiempo, insensibilizándolas ante el sufrimiento de los demás y reduciendo el deseo general de comprometerse con temas importantes.

De ahí que palabras de moda como «Fatiga por la Diversidad» hayan entrado en la esfera de la DEI, insinuando que podemos estar en una encrucijada de renuncia o revigorización de la masa crítica.

Recomendaciones

• Sea específico a la hora de describir la «fatiga» – no diga simplemente «fatiga de la diversidad» porque puede perpetuar aún más la idea de que la gente está cansada de hablar de DEI (la gente no está cansada de la «diversidad» – ¡¿cómo puede estar cansada de ella cuando no la tiene?!). En su lugar, intente decir «Fatiga de inacción» o «Fatiga de inercia», «Fatiga de compasión» o «Fatiga de falta de progreso», que son más precisas a la hora de describir el problema real y pueden cambiar las conversaciones para centrarse en las soluciones y devolver la energía al trabajo.
• Abordar estas emociones de frente e incorporar ideas sobre el autocuidado y el cuidado de la comunidad en su estrategia. Cree un espacio para que las personas hablen de sus sentimientos de agobio, frustración y fatiga, y recuérdeles que deben cuidarse para poder seguir comprometidos. Comparta consejos de autocuidado e invierta en recursos de salud mental, especialmente para aquellos directamente involucrados en el avance de la DEI en su organización.

Datos, datos, datos

Algunos dicen que la moneda más valiosa en la sociedad actual son los datos.

Los líderes de las organizaciones se esfuerzan por tomar decisiones basadas en datos y la DEI no es una excepción. Aunque cada vez más organizaciones publican sus métricas de diversidad (datos demográficos), la medición de la inclusión y el sentido de pertenencia aún no es una práctica ampliamente adoptada. En los últimos dos años se han producido grandes avances, ya que han surgido formas más sofisticadas de cuantificar la inclusión para apoyar los esfuerzos de evaluación comparativa y seguimiento del progreso. Estas nuevas herramientas y métodos han ido ganando impulso en los últimos años entre las organizaciones más pequeñas, pero muchas organizaciones todavía están atrasadas en la medición de la inclusión de manera consistente a lo largo del tiempo.

Por último, hay una brecha importante en la realización de análisis interseccional (por ejemplo, experiencias de las mujeres de color, las mujeres LGBTQ, las personas de color con discapacidades, etc.) y el análisis basado en el equipo (en lugar de los informes agregados de toda la empresa), lo que prohíbe a las organizaciones ser capaces de desarrollar estrategias de DEI más definidas y específicas.

Recomendaciones

• Si el lanzamiento de una encuesta de inclusión separada no es factible, incorpore un número selecto de preguntas en su compromiso de los empleados existente o encuesta de clima. Preguntas sencillas pero potentes como «Siento que pertenezco a esta empresa» o «Puedo ser mi auténtico yo en esta empresa» pueden ser un buen punto de partida.
• Cree recomendaciones más específicas basadas en un análisis de datos interseccional, desagregado y basado en el equipo: ¿hay tendencias notables entre los grupos que se identifican con 2 o más identidades marginadas? ¿Deberían desglosarse más las «personas de color» o los «asiático-americanos» para identificar problemas y soluciones específicas? ¿Existe un patrón de rotación en determinados equipos gestionados por determinados líderes? Recuerde que las experiencias de inclusión y pertenencia son impulsadas en gran medida por las culturas de los equipos.
• No todos los puntos de datos deben ser tratados con el mismo peso. Asegúrese de que no está descartando puntos de datos clave debido al pequeño tamaño de la muestra de la población de empleados subrepresentados («¿por qué preocuparse cuando sólo el 5% de la población dice que tenemos un problema?»). Si el 90% de los hombres blancos dicen que su lugar de trabajo lo está haciendo muy bien en cuanto a la inclusión, pero sólo el 20% de las mujeres de color están de acuerdo… por favor, investigue.
• Los datos pueden ser extremadamente útiles, pero tenga cuidado de no quedarse atrapado en el modo de inacción mientras trata de averiguar la mejor manera de recopilar datos o de analizar en exceso los datos existentes. Hay cosas que se pueden hacer con o sin datos: toda organización puede beneficiarse de tener más conciencia, beneficios inclusivos y procesos más equitativos. No necesitas esperar a que un gráfico te lo diga!

Ejecutivos: Ajenos, asustados, frustrados, comprometidos

Cualquier experto en gestión del cambio estará de acuerdo en que el patrocinio y la aceptación de los ejecutivos son fundamentales para el éxito de cualquier esfuerzo de cambio organizativo.

Nos encanta trabajar con equipos ejecutivos porque nunca hay un momento aburrido (¡definitivamente no son tímidos a la hora de hacer preguntas difíciles!), pero lo más importante es que cuando están a bordo, podemos hacer que se produzca un cambio real y duradero.

Entonces, ¿cómo están los ejecutivos estos días cuando se trata de DEI?

Personas ejecutivas para DEI: ¿Con qué tipos de ejecutivos trabajas?

• Olvidado: Completamente inconsciente de que la organización (o ellos mismos) tiene problemas de DEI o subestima enormemente el problema. Envían a su equipo de RRHH o DEI a una interminable persecución para justificar su presupuesto con datos y análisis de retorno de la inversión. Desestiman, trivializan o tratan de hacer lo mínimo para apaciguar a los pocos que se hacen oír.
• Asustados: Sienten la presión desde todos los ángulos. Tienen miedo de dar un paso en falso o de decir cosas equivocadas y causar un daño irreversible a su reputación o a la marca de la empresa. Se centran en el asesoramiento legal, en la formación orientada al cumplimiento y no dejan de pedir «la lista de cosas que no deben decir en público». No defienden abiertamente la DEI, no porque no les importe, sino porque no quieren meter la pata, lo que a menudo conduce a la inacción y a la delegación sin un verdadero patrocinio.
• Frustrados: Creen que están haciendo lo suficiente, más que suficiente, y se sienten frustrados cuando sus empleados no están de acuerdo. Por qué no se mueven los números? (pista: siglos de opresión sistémica) ¿Por qué la gente sigue siendo infeliz? ¿Qué más puedo hacer y cuánto más tenemos que gastar? Se preocupan, pero no comprenden lo profundos y amplios que son los retos y el hecho de que el progreso real llevará mucho más tiempo que sus OKR trimestrales. Detienen los programas y recortan los presupuestos cuando empiezan a sentir que sus esfuerzos son inútiles o que no reciben suficiente crédito por ellos. En casos extremos, cambiarán a los guardias despidiendo al jefe de DEI o de RRHH, o silenciando a los empleados que se hacen oír. #yikes
• Comprometidos: Entienden la importancia y la urgencia de abordar los problemas de DEI. Suelen estar comprometidos con la DEI mucho más allá del «caso de negocio»: están motivados e inspirados a un nivel profundamente intrínseco y están comprometidos con el cambio a largo plazo. Comparten la carga de probar diferentes soluciones y realizar mejoras iterativas sin tomar decisiones precipitadas. Escuchan las preocupaciones de sus empleados y responsabilizan a otros líderes. Entienden que pueden cometer errores (y lo hacen, como todos nosotros), pero cuando los cometen, los asumen, se disculpan y mejoran. Lo prometo, estos ejecutivos existen en la vida real.

Desgraciadamente, no hay un atajo para conseguir que los líderes se inspiren y se comprometan: cada persona tiene que pasar por el viaje de la concienciación, el desarrollo de su conexión personal y el porqué, y la comprensión de su papel en el viaje del cambio para llegar a la etapa de compromiso listo para hacer el trabajo.

Recomendación

• Involucrar al equipo ejecutivo tan pronto como sea posible y apoyar su aprendizaje a través de hitos cuidadosamente curados. Lograr la alineación del liderazgo en el qué y el por qué de la DEI: ¿pueden todos los líderes hablar de por qué la DEI es importante, no sólo recitando un eslogan de marketing, sino a través de su comprensión genuina y auténtica de los problemas a los que se enfrentan sus empleados?
• Asegurarse de que cada iniciativa importante de DEI tenga un patrocinador ejecutivo. ¿Tienen sus ERGs patrocinadores ejecutivos? Cómo se están comprometiendo? Sus programas de formación de DEI tienen patrocinadores ejecutivos? ¿Cómo puede aprovecharlos para impulsar la participación y el compromiso?
• Construya un impulso de base, de abajo hacia arriba, involucrando a los mandos intermedios y a los empleados: utilice su entusiasmo y sus comentarios sinceros para influir en el cambio a nivel de liderazgo ejecutivo.

Equipos distribuidos, estrategias globales

Cada vez más organizaciones están adoptando el modelo de equipo distribuido y están invirtiendo en equipos remotos en todo el mundo. Esto exige un cambio en la forma de enfocar la DEI, con variables como la escalabilidad a la localización que se convierten en consideraciones mucho más importantes.

Los líderes de las entidades globales se enfrentan al reto de ofrecer experiencias coherentes y bien pensadas a los empleados de varias regiones. «¿Cómo nos aseguramos de que el contenido y el enfoque resuenan en las personas de un continente diferente?». «¿Cómo lo hacemos mientras mantenemos las cosas consistentes y estandarizadas?»

Recomendaciones

• No subestime el tiempo y los recursos necesarios para los esfuerzos de localización eficaces. «Diversidad» en los Estados Unidos significa algo muy diferente a la diversidad en Asia o Europa. ¿Ha visto alguna vez que una formación sobre diversidad centrada en EE.UU. no tenga éxito en Asia porque no saben cómo se traducen los temas relacionados con la «raza» en su lugar de trabajo racialmente homogéneo? Nosotros sí.
• Cuando desarrolle una estrategia global de DEI, asóciese con los empleados y socios locales para entender el contexto antes de hacer suposiciones sobre lo que funcionará en cada región.
• Las experiencias de aprendizaje virtual están en demanda, pero los primeros resultados y la efectividad varían mucho. Equilibre las experiencias de aprendizaje en persona y a distancia: pruebe diferentes métodos y mida el impacto para encontrar la combinación adecuada para su organización.

Programas de formación de liderazgo inclusivo integrados y basados en habilidades

La formación sobre prejuicios inconscientes de una sola vez no funciona.

Hay una tendencia creciente de organizaciones que abandonan la formación de «sensibilidad» tradicional, basada en el cumplimiento, para adoptar un enfoque de programa de formación continua más interactivo y de desarrollo de habilidades. Las organizaciones con visión de futuro ya han iniciado el proceso de actualización de sus programas de formación de directivos o de incorporación para incluir los valores de la DEI, mientras que otras están mapeando las competencias de liderazgo inclusivo directamente en sus programas de aprendizaje y desarrollo.

Recomendaciones

• Diseñar un viaje de aprendizaje holístico que vaya más allá de la Formación en Prejuicios Inconscientes (la Formación en Prejuicios Inconscientes sigue siendo importante y fundamental – pero lo que viene después es igual de importante, ¡si no más!)
• Integrar las habilidades críticas de liderazgo inclusivo en las competencias básicas de los directivos. Proporcionar programas de formación de desarrollo de habilidades específicas que cubran temas como la contratación inclusiva, la retroalimentación y las evaluaciones de rendimiento debiasing, el aliadismo y la creación de una cultura de seguridad psicológica.

Equipos y roles sofisticados de DEI

Las organizaciones más grandes están construyendo equipos de DEI con roles especializados (por ejemplo, reclutamiento, gestión de programas, beneficios, análisis, operaciones, comunicaciones, etc.), mientras que muchas organizaciones están comenzando a buscar profesionales de RRHH / People Ops con experiencia y competencias de DEI. Algunas organizaciones están empezando a infundir la experiencia en inclusión y accesibilidad en sus equipos de producto y de salida al mercado, dándose cuenta de que el conocimiento es necesario para mantenerse al día con las expectativas de sus clientes.

Muestra de roles especializados en DEI:

• Socios de negocio de inclusión: Trabaja con diferentes funciones / departamentos para asesorar sobre asuntos relacionados con la inclusión y la equidad (reflejando los roles de HRBP)
• Probadores de accesibilidad: Garantiza que los productos y servicios de la empresa sean accesibles para los usuarios finales
• Diseñadores de planes de estudio de la DEI: Se asocia con Aprendizaje y Desarrollo para infundir habilidades de liderazgo inclusivo en todos los programas de desarrollo
• Administradores de ProgramasDEI: Planifica y supervisa la ejecución de varios programas de DEI, desde los grupos de recursos para empleados hasta los eventos mensuales

Recomendaciones

• Mapear cómo y dónde se necesita el conocimiento de DEI en toda su organización (por ejemplo, RRHH, Producto, Éxito del Cliente, Ventas, etc.), priorice, y luego determine cómo cubrir la necesidad.
• Para las organizaciones más pequeñas con un presupuesto / personal limitado, es posible que tenga que comenzar creando un grupo de trabajo que pueda dedicar tiempo a evaluar y asesorar de forma transversal, o encontrar ayuda externa hasta que pueda construir la capacidad interna. Si utiliza empleados internos, asegure una compensación justa y equitativa por sus contribuciones

Responsabilidad a través de la gestión del rendimiento

Hay una demanda cada vez mayor de más responsabilidad y acción más allá de la palabrería. Hace tiempo que se habla de responsabilizar a los líderes ejecutivos (o incluso al consejo de administración) vinculando su retribución a las métricas clave de la DEI, pero la aplicación real ha sido escasa. Las organizaciones están empezando a considerar cómo incorporar competencias específicas de liderazgo inclusivo en las revisiones de rendimiento de los directivos y en la compensación.

Recomendaciones

• Tratar los comportamientos inclusivos como una cuestión de rendimiento, en lugar de una cuestión de personalidad (por ejemplo, «oh, así es él», «es así con todo el mundo»). Establecer protocolos concretos para gestionar los comportamientos no inclusivos o tóxicos.
• Asegúrate de que hay una forma clara de evaluar la inclusividad de los individuos durante la gestión del rendimiento. Muchas empresas utilizan los valores de su empresa como marco para tener conversaciones sobre el comportamiento o crear un criterio de evaluación específico en torno a la DEI. De esta manera, las personas que son excepcionalmente conscientes y se involucran en la creación de un ambiente de equipo inclusivo pueden obtener el crédito que merecen, mientras que aquellos que necesitan mejorar pueden recibir un claro empujón.

Definición ampliada de «diversidad» – lo bueno, lo malo, lo feo

Durante demasiado tiempo, los esfuerzos de diversidad se centraron únicamente en aumentar la representación de las mujeres en el mundo profesional dominado por los hombres. Afortunadamente, la mayoría de las organizaciones reconocen ahora que la diversidad es mucho más amplia. Hay más conversaciones sobre cómo la raza, la orientación sexual, la discapacidad y otros marcadores de identidad social afectan a la forma en que las personas experimentan el lugar de trabajo. Sin embargo, la ampliación de la definición requiere un poco de matiz.

• Lo bueno: los grupos de identidad social históricamente oprimidos y marginados más allá de las mujeres blancas están empezando a ser considerados en las iniciativas de DEI. Ampliar la conversación para que incluya la raza, el género (más allá del binario), la orientación sexual, la discapacidad, la salud mental, el estatus de ciudadanía, la clase socioeconómica, etc. es una enorme señal de progreso y permite programas más reflexivos que priorizan la interseccionalidad.
• Lo malo: las falsas equivalencias están por todas partes. En un esfuerzo por ampliar el alcance, estamos observando que muchos confunden las identidades sociales históricamente marginadas con los rasgos de personalidad, y confunden la promoción de la inclusión con permitir todos los comportamientos sin discernimiento. Por ejemplo, algunas organizaciones dan prioridad a hacer que el lugar de trabajo sea más inclusivo para las personas introvertidas, mientras que no dedican el mismo esfuerzo a debatir las disparidades raciales. Algunos dirigentes confunden la «libertad de expresión» con la autorización general de todo tipo de discursos, incluso los que promueven la intimidación y la exclusión. Por desgracia, establecer falsas equivalencias entre poblaciones históricamente marginadas y aquellas que no han sido oprimidas sistemáticamente diluye y coopta el tan necesario movimiento para corregir las injusticias sociales actuales.
• Lo feo: La «diversidad de pensamiento» es un término que a veces se utiliza para justificar la falta de diversidad demográfica, afirmando que sigue habiendo diversidad incluso cuando el grupo tiene el mismo aspecto (de nuevo, centrando las diferencias de personalidad o las diferentes áreas de experiencia profesional). Desestimar la importancia de la diversidad demográfica puede tener un efecto perjudicial para el avance de la DEI, ya que se desvía de la misión real.

Recomendaciones

• Defina claramente lo que entiende por «Diversidad» como organización. Está bien dar prioridad a las identidades más infrarrepresentadas y marginadas (de hecho, lo alentamos).
• Aclara también lo que entiendes por «inclusión» o «pertenencia»: ¿Centrarse en la inclusión de quién? Quién necesita sentir que pertenece? (pista: no es el «imbécil brillante» que se queja de tener que dejar de ser un imbécil)
• Sea específico a la hora de nombrar los problemas a los que se enfrentan grupos de identidad específicos – por ejemplo, en tecnología, no basta con decir que «las personas de color están infrarrepresentadas» – sería más preciso decir que los BIPOC (negros, indígenas de color), los latinos o los asiáticos del sudeste están infrarrepresentados, ya que los asiáticos del este tienden a estar sobrerrepresentados en tecnología (¡aunque siguen estando infrarrepresentados en los puestos de liderazgo senior!).
• Entiende la diferencia entre identidades sociales e identidades personales y prioriza tus esfuerzos de DEI en torno a la creación de experiencias justas e inclusivas para los grupos de identidad social históricamente marginados.

Inversión en Grupos de Recursos para Empleados

¿Sabías que los Grupos de Recursos para Empleados han existido desde la década de 1960? Los ERG y los grupos de afinidad proporcionan un espacio significativo en el que los empleados subrepresentados pueden reunirse regularmente para construir una comunidad e impactar en la cultura del lugar de trabajo. Algunas empresas están transformando los ERGs en BRGs (Grupos de Recursos Empresariales), en los que buscan aprovechar la profunda experiencia y conocimientos de los miembros del ERG para hacer avanzar a los profesionales estratégicos del negocio (por ejemplo, investigación de mercado, pruebas de productos, etc.). Algunos ERGs están asumiendo el trabajo de reclutamiento, el compromiso de los empleados y la construcción de la cultura, dirigiendo la programación mensual para organizar eventos de reclutamiento.

Con las responsabilidades añadidas que caen sobre los hombros de los líderes de los ERGs, la cuestión de la prevención del agotamiento y la retención están en la mente de muchos. Una pregunta clave sigue sin respuesta: ¿cómo se compensa a los líderes de los ERG por asumir responsabilidades adicionales más allá de su «trabajo diario»?»

Recomendaciones

• Compensar a los líderes de los ERG por sus esfuerzos. He aquí cómo algunas organizaciones lo están haciendo: oportunidades especiales de desarrollo profesional, recompensas financieras / bonificaciones de fin de año, asegurándose de que su contribución se cuente en su evaluación de desempeño, etc.
• Educar a todos los gerentes sobre la importancia de los ERGs – asegurarse de que no penalizan a los miembros de su equipo por participar o liderar los esfuerzos de los ERGs.
• Alentar a los líderes de los ERGs a buscar recursos de autocuidado y proporcionar opciones concretas (por ejemplo, beneficios de salud mental, estipendio para el autocuidado, etc.).

Movimiento hacia la justicia social

Atrás quedaron los días de dejar la política en la puerta. Las cuestiones políticas son cuestiones de los empleados. Los asuntos políticos son asuntos de la empresa. Los asuntos políticos son asuntos personales que nos afectan a todos. Con este reconocimiento, se pide a los líderes de todo el mundo que adopten una postura más visible en cuestiones críticas que afectan a sus trabajadores y consumidores. Hay un número creciente de «directores ejecutivos activistas», así como de empleados que se sienten capacitados para movilizarse para exigir más a sus líderes, como se ha visto en una serie de valientes manifestaciones organizadas por los trabajadores de la tecnología y más.

La DEI ya no puede ser discutida en un vacío desprovisto de contexto histórico o social. Después de todo, el trabajo de DEI es una extensión del trabajo de justicia social, del trabajo de derechos civiles, del trabajo de derechos humanos.

Recomendaciones

• Determine su criterio organizacional sobre cuándo y cómo abordar los temas políticos – ¿qué temas impactan directamente a la fuerza de trabajo? Qué cuestiones se alinean estrechamente con nuestros valores organizativos? Qué cuestiones requieren nuestra perspectiva y participación? ¿Qué cuestiones debemos resolver?
• Potencie a todos los directivos para que creen una cultura de seguridad psicológica que permita a los empleados sacar a la luz de forma proactiva las cuestiones que les apasionan o les impactan sin temer una sanción.

Al entrar en la nueva década, tengo más esperanzas que nunca de que el cambio real es posible. El impulso está aquí, el deseo está aquí, los recursos están aquí.

El viaje hacia la equidad, la inclusión y la justicia no será fácil ni corto – pero con nuestro compromiso colectivo de tomar un papel activo en él, podemos mover la aguja y tal vez incluso encontrar la alegría en el camino, también. ❤