A menos que hayas vivido bajo una roca, habrás oído hablar de Simon Sinek. En 2009, Simon Sinek revolucionó el mundo de los negocios con su conferencia «Cómo los grandes líderes inspiran la acción». Se convirtió en la tercera charla TED más vista de todos los tiempos. En ella, desveló su «Círculo de Oro» con el «Por qué» en el centro. El libro de Sinek «Start with Why» se convirtió en un best-seller y sus opiniones fueron ampliamente aceptadas por empresas de todo el mundo. Comenzó la obsesión por el «propósito». Leaders Eat Last no fue universalmente admirado, pero ha vuelto a la carga con su último libro The Infinite Game: How Great Businesses Achieve Long-lasting Success (El juego infinito: cómo las grandes empresas logran un éxito duradero), publicado a finales del año pasado, en el que aplica la teoría de los juegos para explorar cómo las empresas increíbles logran un éxito duradero.
Ahora es una creencia generalizada que las empresas con una fuerte idea de su propósito central prosperan. Otros escritores han desarrollado este concepto, como David Hieatt en su libro ‘Do Purpose – Why Brands with a Purpose Do Better and Matter More’. Esta es una creencia que comparto. No se puede discutir la importancia del propósito. Como director general de dos empresas tecnológicas que pasaron de cero a 30 millones de libras esterlinas en sólo 5 años, he visto con mis propios ojos la diferencia que puede suponer para un negocio.
Pero en lo que discrepo fundamentalmente de Simon Sinek es en su mensaje central de «empezar por el porqué». Este no es el punto de partida en absoluto.
¿Cuál es la idea central del mensaje de Simon Sinek?
Simon Sinek se propone descubrir por qué empresas como Apple lograron un éxito tan extraordinario mientras que otras, con los mismos recursos, fracasaron. Descubrió que las empresas con menos éxito solían empezar por el «qué», luego pasaban al «cómo» y muchas olvidaban siquiera mencionar el «por qué». Algunas no tenían ni la más remota idea de por qué hacían lo que hacían.
En opinión de Sinek, la razón por la que Apple tuvo tanto éxito fue que empezó con el «Por qué». Este era el núcleo del marketing de Apple (¡perdón por el juego de palabras!) y la fuerza motriz de sus operaciones comerciales. Como resultado, dice, Apple fue capaz de atraer a clientes que compartían sus creencias fundamentales.
A partir de esto, diseñó su teoría del ‘Círculo de Oro’ para construir la estrategia.
Todo bien, pero creo que aquí falta algo. Apple domina el mercado mundial de teléfonos móviles al acaparar el 66% de los beneficios de la industria y el 32% de los ingresos totales de los teléfonos. Pero lo más importante es que no intentan vender un smartphone a todo el mundo. Se dirigen a un grupo reducido de clientes para los que el ecosistema de Apple forma parte de su autoestima y de su proyección al mundo.
Cuando Steve Jobs regresó y creó la mundialmente famosa campaña ‘Think Different’, los productos de Apple no eran los mejores. De hecho, eran una mierda. Pero Apple había identificado un subgrupo de personas -creativas, inadaptadas, soñadoras- para las que poseer un Mac decía algo sobre el tipo de personas extravagantes que querían ser. En mi opinión, esto demuestra que no puedes tener un «por qué» a menos que sepas «a quién» va a atraer tu «por qué».
Empezar por el «Quién», no por el «Por qué»
Si bien el círculo de oro del «Por qué», el «Cómo» y el «Qué» es importante, creo que le falta algo aún más fundamental. Un cuarto círculo – «Quién» – en el centro. Aquí es donde creo que deberías empezar.
¿Seguro que tu objetivo global es construir una empresa comercial de éxito? Pues bien, no creo que puedas hacerlo empezando por el ‘Por qué’. Contrasta la visión de Simon Sinek sobre la estrategia con la de Jim Collins, otro gran autor y conferenciante de negocios. Su «concepto de erizo» es algo a lo que me refiero una y otra vez con mis clientes. Él cree que una estrategia exitosa se forma a partir de la superposición de 1) Lo que te apasiona profundamente (tu «Por qué») con 2) lo que puedes hacer mejor en el mundo y 3) lo que mejor impulsa tu motor económico. Es este tercer punto el que falta en el punto de vista de Simon Sinek. El imperativo comercial que debería impulsar toda empresa.
En 1954, el sabio abuelo de la empresa moderna, Peter Drucker, dijo: «Sólo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente». Creo que esto sigue siendo cierto y, sin embargo, muchas empresas luchan por entender este concepto fundamental. De poco sirve encontrar el sentido de tu existencia y elaborar lo que vas a hacer, y cómo, si esto no atrae a los clientes adecuados.
Y, sin embargo, esto sucede una y otra vez. El director general tiene una misión pero los clientes de su empresa se van en masa. No les interesa. El desastre puede ocurrir cuando no hay una idea clara sobre el cliente principal. Por ejemplo, Chip Wilson, ex director general de Lululemon. Sus comentarios sobre los pantalones de yoga de Lululemon que avergüenzan a los gordos fueron una catástrofe de relaciones públicas para la empresa. Perdió la noción de quiénes eran sus clientes principales y, lo que es peor, acabó insultando a un buen número de ellos. La empresa nunca se ha recuperado del todo.
Encontrando tu «Quién»
En última instancia, estás intentando crear una tribu que ame lo que haces y que sienta que pertenece a tu empresa cuando la experimenta por primera vez. Creo que esto debe comenzar con su personal. En primer lugar, ¿sus empleados sienten que están en el lugar correcto? Y después, ¿sus clientes actuales se sienten felices de haber elegido bien su empresa? Sólo después de que tengas estos dos elementos correctos atraerás a nuevos clientes.
Esta es una forma diferente de enfocar el marketing. Con demasiada frecuencia, el objetivo es atraer a nuevas personas a través de la puerta y luego, cuando llegan, perderlas porque todo no está del todo sincronizado. No construyas un proceso de contratación que atraiga a las personas equivocadas. Se irán a los pocos meses porque tu empresa es diferente a la expectativa que creaste.
Para construir una tribu de clientes, tienes que centrarte en quiénes son esas personas. Tu principio rector debe ser: «¿Quiénes son los clientes que nos comprarán con el máximo beneficio?». La mayoría de las veces, mis clientes no tienen esto. Desde que empezaron a operar, han atraído a una amplia gama de clientes, todos ellos buscando cosas diferentes. Esto hace que sea difícil reducir al cliente principal que en última instancia impulsará su crecimiento.
Cliente principal
Cuando llegamos al meollo de la elaboración de su cliente principal, guío a los clientes para que se centren en primer lugar en los que compran con el máximo beneficio. Quizás estos clientes compran la gama más completa de servicios o tienen el potencial de hacerlo. Luego reducimos la lista a uno que represente mejor a los clientes a los que deben dirigirse. Les damos un nombre. Un ejemplo reciente es «Andrés». A continuación, empezamos a perfilar este arquetipo de cliente: ¿qué intenta hacer Andrew en su negocio? ¿Tiene un reto de transformación? ¿Quizás es un agente de cambio en su organización? ¿Qué información explica su historia? Qué antecedentes tiene?
Entonces les hago trabajar en cómo es probable que Andrew compre – y dónde encajan en este viaje de compra. Por último, y lo más importante, ¿cómo quieren que se sienta Andrew cuando firme en la línea de puntos? Por eso hay que empezar por el «quién» antes de elaborar el «por qué». De lo contrario, se pierde la conexión entre cómo quiere que se sientan cuando hagan negocios con usted y su propósito. Tienen que estar interconectados.
Crear un nicho
Un gran momento de iluminación es cuando los clientes se dan cuenta de que sólo necesitan atraer a un pequeño número de estos clientes principales, quizás 10 o 20, para duplicar su negocio en los próximos tres años. Es brillante. En el pasado, su estrategia se centraba en los clientes medios. Ahora, pueden adaptar todo su enfoque a las necesidades de un grupo específico de clientes principales.
Cuando estaba en Peer 1 Hosting, teníamos 13.400 clientes a nivel mundial, pero sólo 500 de ellos eran de alto valor. Calculé que sólo necesitábamos otros 100 netos anuales para lograr nuestros planes de crecimiento de duplicar en tres años. Así que nos centramos en quiénes eran y qué necesitaban de nosotros. Esto tuvo consecuencias de largo alcance: nuestros valores fundamentales y nuestro propósito se alinearon en torno a estas necesidades. Guiaron todas las decisiones que tomamos. Buscamos personal que compartiera estos valores y que pudiera garantizar que nuestros clientes principales nos conocieran, les gustaran y confiaran en nosotros.
Si utiliza el NPS® (Net Promoter Score), debe asegurarse de que su puntuación es más alta para su cliente principal que la de cualquiera de sus competidores. Se trata de ser diferente. No está tratando de ser brillante para todos los clientes o el más grande o el mejor. Has identificado los atributos de tu negocio que sabes que tu Cliente Principal valora y al entregarlos, ganarás.
Así es como se crea un nicho. Al meterte en la cabeza de un pequeño número de clientes de alto valor, serás el dueño de este pequeño segmento. Con el tiempo, te convertirás en el proveedor número uno de tu ‘Quién’. Es como buscar una rica veta de oro. Piensa en pequeño, no en grande, y utiliza un modelo de sentimientos para llegar hasta allí. Esto será mucho más efectivo que vender constantemente las características y beneficios de tu producto.
Así que hazme caso. No ignores por completo a Simon Sinek. PERO empieza con el ‘Quién’ y no con el ‘Por qué’. Haciendo esto, encontrarás un propósito rentable que impulse el motor económico de tu negocio. Después de todo, no lo haces sólo por amor. Los beneficios también son importantes
Escrito por el coach de crecimiento empresarial Dominic Monkhouse. Descubre más sobre él aquí.