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Théorie de l’équité de Stacey Adams

La théorie de l’équité de John Stacey Adams permet d’expliquer pourquoi le salaire et les conditions ne déterminent pas à eux seuls la motivation. Elle explique également pourquoi le fait d’accorder une promotion ou une augmentation de salaire à une personne peut avoir un effet démotivant sur les autres.

Lorsque les gens se sentent traités de manière équitable ou avantageuse, ils sont plus susceptibles d’être motivés ; lorsqu’ils se sentent traités de manière injuste, ils sont fortement enclins à éprouver des sentiments de désaffection et de démotivation.

Les employés cherchent à maintenir l’équité entre les apports qu’ils apportent à un travail et les résultats qu’ils en reçoivent par rapport aux apports et résultats perçus des autres. La croyance dans la théorie de l’équité est que les gens apprécient un traitement équitable, ce qui les pousse à être motivés pour maintenir l’équité dans les relations de leurs collègues et de l’organisation.

Des mots comme efforts et récompenses, ou travail et rémunération, sont une simplification excessive – d’où l’utilisation des termes intrants et extrants. Les intrants sont logiquement ce que nous donnons ou mettons dans notre travail. Les sorties sont tout ce que nous retirons en retour.

Inputs

Ce terme de la théorie de l’équité englobe la qualité et la quantité des contributions des employés à leur travail. Les intrants typiques comprennent le temps, l’effort, la loyauté, le travail acharné, l’engagement, la capacité, l’adaptabilité, la flexibilité, la tolérance, la détermination, l’enthousiasme, le sacrifice personnel, la confiance dans les supérieurs, le soutien des collègues et des collaborateurs, la compétence…

Les extrants

Les extrants dans la théorie de l’équité sont définis comme les conséquences positives et négatives qu’un individu perçoit qu’un participant a encouru en raison de sa relation avec un autre. Les extrants peuvent être à la fois tangibles et intangibles. Les résultats typiques sont la sécurité de l’emploi, l’estime, le salaire, les avantages sociaux, les dépenses, la reconnaissance, la réputation, la responsabilité, le sentiment d’accomplissement, les louanges, les remerciements, les stimuli…

C’est une question d’argent

Le paiement est cependant la principale préoccupation et donc la cause de l’équité ou de l’iniquité dans la plupart des cas. Dans n’importe quel poste, un employé veut sentir que ses contributions et ses performances professionnelles sont récompensées par son salaire. Selon la théorie de l’équité, si un employé se sent sous-payé, alors il en résultera un sentiment d’hostilité envers l’organisation et peut-être envers ses collègues, ce qui peut conduire l’employé à ne plus être performant au travail.

Ce sont les variables subtiles qui jouent également un rôle important pour le sentiment d’équité. Juste l’idée de la reconnaissance de la performance au travail et le simple fait de remercier l’employé vont provoquer un sentiment de satisfaction et donc aider l’employé à se sentir valorisé et à avoir plus de résultats.

Perception de l’équité

Mais la théorie de l’équité d’Adams est un modèle de motivation bien plus complexe et sophistiqué que la simple évaluation de l’effort (entrées) et de la récompense (sorties). La théorie de l’équité ajoute une perspective supplémentaire cruciale de comparaison avec les autres  » référents  » (personnes que nous considérons dans une situation similaire). Les autres ‘référents’ sont utilisés pour décrire les points de référence ou les personnes avec lesquelles nous comparons notre propre situation, ce qui constitue la partie pivot de la théorie.

L’équité ne dépend pas uniquement de notre ratio d’entrées et de sorties – elle dépend de notre comparaison entre notre ratio et celui des autres. Nous formons des perceptions de ce qui constitue un ratio équitable (un équilibre ou un échange) d’intrants et d’extrants en comparant notre propre situation avec d’autres  » référents  » (points de référence ou exemples) sur le marché tel que nous le voyons.Si nous avons le sentiment sont que les intrants sont équitablement récompensés par les extrants (le repère d’équité étant subjectivement perçu à partir des normes du marché et d’autres références comparables), alors généralement nous sommes plus heureux dans notre travail et plus motivés pour continuer à faire des intrants au même niveau.

Si nous avons le sentiment, cependant, que notre rapport entre les entrées et les sorties est moins avantageux que le rapport dont bénéficient les autres référents, alors nous devenons démotivés par rapport à notre travail et à notre employeur.

Exemples de la théorie de l’équité au travail

En pratique, cela permet d’expliquer pourquoi les gens sont si fortement affectés par les situations (et les points de vue et les ragots) de leurs collègues, amis, partenaires, etc, pour établir leur propre sens personnel de la justice ou de l’équité dans leurs situations de travail.

La théorie de l’équité explique pourquoi les gens peuvent être heureux et motivés par leur situation un jour, et pourtant, sans aucun changement de leurs conditions de travail, peuvent être rendus très malheureux et démotivés, s’ils apprennent par exemple qu’un collègue (ou pire un groupe entier) bénéficie d’un meilleur rapport récompense/effort.

Cela explique également pourquoi et comment les employés à temps plein vont comparer leurs situations et leurs ratios input-to-output avec leurs collègues à temps partiel, qui gagnent très probablement moins, cependant c’est le ratio input-to-output – récompense/effort – qui compte, et si le temps partiel est perçu comme bénéficiant d’un ratio plus avantageux, alors ainsi cela aura un effet négatif sur le sentiment d’équité du temps plein, et avec lui, sa motivation personnelle.

Mécanismes

La théorie de l’équité consiste en quatre mécanismes proposés pour la (dé)motivation :

1. Les individus cherchent à maximiser leurs résultats (où les résultats sont définis comme les récompenses moins les coûts).
2. Les groupes peuvent maximiser les récompenses collectives en développant des systèmes acceptés pour répartir équitablement les récompenses et les coûts entre les membres. Les systèmes d’équité évolueront au sein des groupes, et les membres tenteront d’inciter les autres membres à accepter et à adhérer à ces systèmes. La seule façon pour les groupes d’inciter les membres à se comporter de façon équitable est de rendre plus rentable un comportement équitable qu’un comportement inéquitable. Ainsi, les groupes récompenseront généralement les membres qui traitent les autres de manière équitable et puniront généralement (en augmentant le coût pour) les membres qui traitent les autres de manière inéquitable.
3. Lorsque les individus se retrouvent à participer à des relations inéquitables, ils sont en détresse. Plus la relation est inéquitable, plus les individus ressentent de la détresse. Selon la théorie de l’équité, tant la personne qui reçoit « trop » que celle qui reçoit « trop peu » se sentent en détresse. La personne qui en reçoit trop peut ressentir de la culpabilité ou de la honte. La personne qui reçoit trop peu peut se sentir en colère ou humiliée.
4. Les individus qui perçoivent qu’ils sont dans une relation inéquitable tentent d’éliminer leur détresse en rétablissant l’équité. Plus l’iniquité est grande, plus les personnes ressentent de la détresse et plus elles tentent de rétablir l’équité.

Les gens réagissent à un sentiment d’iniquité de différentes manières

Généralement, l’ampleur de la démotivation est proportionnelle à la disparité perçue avec d’autres personnes ou à l’iniquité, mais pour certaines personnes, la moindre indication de disparité négative entre leur situation et celle des autres suffit à provoquer une déception massive et un sentiment d’injustice considérable, ce qui entraîne une démotivation ou, pire, une hostilité ouverte.Certaines personnes réduisent leurs efforts et leur application et deviennent intérieurement mécontentes, ou extérieurement difficiles, récalcitrantes ou même perturbatrices. D’autres personnes cherchent à améliorer les résultats en faisant des réclamations ou des demandes pour plus de récompenses, ou en cherchant un autre emploi.

La théorie de l’équité dans les entreprises

La théorie de l’équité dans les entreprises introduit le concept de comparaison sociale, par lequel les employés évaluent leurs propres ratios d’entrée/sortie en fonction de leur comparaison avec les ratios d’entrée/sortie des autres employés.

Les employés qui perçoivent une iniquité vont chercher à la réduire, soit en déformant les intrants et/ou les résultats dans leur propre esprit ( » distorsion cognitive « ), soit en modifiant directement les intrants et/ou les résultats, soit en quittant l’organisation. Ainsi, la théorie a de vastes implications pour le moral des employés, l’efficacité, la productivité et le chiffre d’affaires.

Les hypothèses de la théorie de l’équité appliquées aux entreprises

Les trois principales hypothèses appliquées à la plupart des applications commerciales de la théorie de l’équité peuvent être résumées comme suit :

1. Les employés s’attendent à un retour équitable pour ce qu’ils contribuent à leur emploi, un concept appelé « norme d’équité ».
2. Les employés déterminent ce que devrait être leur retour équitable après avoir comparé leurs entrées et leurs résultats avec ceux de leurs collègues (comparaison sociale).
3. Les employés qui se perçoivent comme étant dans une situation inéquitable chercheront à réduire l’iniquité soit en déformant les entrées et/ou les résultats dans leur propre esprit ( » distorsion cognitive « ), soit en modifiant directement les entrées et/ou les sorties, soit en quittant l’organisation.

Implications de la théorie de l’équité pour les managers

Comprendre la théorie de l’équité – et en particulier son aspect comparatif pivot – aide les managers et les décideurs à comprendre que si l’amélioration des conditions d’une personne peut résoudre les demandes de cette personne (pour un temps), si le changement est perçu par d’autres personnes comme bouleversant l’équité de leurs propres situations, alors la solution peut facilement générer beaucoup plus de problèmes qu’elle n’a tenté de résoudre.

La théorie de l’équité nous rappelle que les gens se perçoivent et, de manière cruciale, la façon dont ils sont traités en fonction de leur environnement proche, de l’équipe, du système, etc – et non de manière isolée – et qu’ils doivent donc être gérés et traités en conséquence.

La théorie de l’équité a plusieurs implications pour les gestionnaires d’entreprise :

• Les gens mesurent les totaux de leurs apports et de leurs résultats. Cela signifie qu’une mère qui travaille peut accepter une compensation monétaire inférieure en échange d’horaires de travail plus flexibles.
• Des employés différents attribuent des valeurs personnelles aux intrants et aux résultats. Ainsi, deux employés d’expérience et de qualification égales effectuant le même travail pour le même salaire peuvent avoir des perceptions très différentes de l’équité de l’accord.
• Les employés sont capables de s’adapter au pouvoir d’achat et aux conditions du marché local. Ainsi, un enseignant de l’Alberta peut accepter une rémunération inférieure à celle de son collègue de Toronto si le coût de la vie est différent, tandis qu’un enseignant d’un village africain éloigné peut accepter une structure salariale totalement différente.
• Bien qu’il puisse être acceptable que le personnel plus ancien reçoive une rémunération plus élevée, il y a des limites à l’équilibre des balances de l’équité et les employés peuvent trouver démotivante la rémunération excessive des cadres.
• Les perceptions du personnel sur les intrants et les résultats d’eux-mêmes et des autres peuvent être incorrectes, et les perceptions doivent être gérées efficacement.
• Un employé qui pense être sur-rémunéré peut augmenter son effort. Cependant, il peut également ajuster les valeurs qu’il attribue à ses apports personnels. Il se peut qu’il intériorise un sentiment de supériorité et qu’il diminue réellement ses efforts.

Relation de la théorie de l’équité avec d’autres théories

L’aspect comparatif de la théorie de l’équité fournit une appréciation beaucoup plus fluide et dynamique de la motivation que celle qui se dégage généralement des théories et des modèles de motivation fondés uniquement sur les circonstances individuelles.

Il existe des similitudes avec Maslow et Herzberg dans la mesure où la théorie reconnaît que des facteurs subtils et variables affectent l’évaluation et la perception de chaque individu de sa relation avec son travail, et donc avec son employeur. Cependant, la conscience et la connaissance de la situation plus large – et, de manière cruciale, la comparaison – figurent plus fortement dans la théorie de l’équité que dans d’autres modèles de motivation antérieurs.

Implications de la théorie de l’équité pour les récompenses financières

Les gens peuvent se sentir coupables parce qu’ils ont le sentiment de ne pas mériter la prime. Ou ils peuvent se sentir sous-évalués parce que quelqu’un d’autre en a obtenu une et qu’ils perçoivent leurs apports comme étant supérieurs à ceux de la personne qui a obtenu la prime.

Il y a des limites à l’équilibre de la balance de l’équité et les employés peuvent trouver les rémunérations excessives des dirigeants démotivantes.

Les perceptions du personnel concernant les apports et les résultats d’eux-mêmes et des autres peuvent être incorrectes, et les perceptions doivent être gérées efficacement.

Un employé qui pense être surcompensé peut augmenter ses efforts. Cependant, il peut également ajuster les valeurs qu’il attribue à ses apports personnels. Il se peut qu’il intériorise un sentiment de supériorité et qu’il diminue réellement ses efforts.