Heading

Prima che i servizi di streaming dominassero il mercato del consumo dei media, esistevano negozi in cui la gente poteva andare a noleggiare DVD e nastri VHS. Nel 1977 è stato aperto il primo negozio di videonoleggio. I negozi di noleggio video crebbero rapidamente in popolarità e divennero una massiccia fonte di entrate per l’industria cinematografica. E “nel 1992, Blockbuster era il leader indiscusso del video-noleggio” (Khanna).

Blockbuster ha raggiunto il suo picco nei primi anni 2000, con circa 10.000 punti vendita. Nel 2010, Blockbuster ha dichiarato bancarotta ed è stato acquistato da DISH l’anno successivo per 229 milioni di dollari. E nel 2013, ha annunciato che avrebbe chiuso le sue ultime sedi fisiche.

Una ragione per cui Blockbuster non è riuscito a mantenersi in vita è che ha rifiutato di fare qualsiasi cambiamento o adattamento nel proprio modello di business di fronte alla concorrenza, come il modello di business di Netflix del noleggio di DVD per corrispondenza, che alla fine si sarebbe rivelato molto dirompente per il business di Blockbuster. “(Netflix) era conveniente quasi quanto un negozio al dettaglio di quartiere, ma a una frazione del prezzo e senza le tasse di ritardo che infastidivano i clienti di Blockbuster” (Downes, 2014). In questo momento, tuttavia, Netflix non era visto come una minaccia per Blockbuster, fino a quando non hanno lanciato il loro servizio di streaming.

Netflix avrebbe poi continuato le sue pratiche commerciali innovative integrandosi verticalmente nell’industria dei film/streaming. In Empires of Entertainment, Jennifer Holt definisce l’integrazione verticale come “la proprietà di tutte le fasi di un business dalla produzione alla distribuzione e alla vendita”. Netflix ha realizzato questo producendo le proprie serie originali e gestendo anche la distribuzione/esposizione attraverso il suo servizio di streaming web.

Se Blockbuster avesse fatto una sorta di tentativo di integrazione orizzontale con Netflix, forse la società esisterebbe ancora. Come il modo in cui “gli studi cinematografici si sono combinati con le reti di trasmissione… creando così alleanze innovative attraverso confini industriali precedentemente distinti” (Holt). A Blockbuster è stato effettivamente offerto un accordo di fusione dal CEO di Netflix, Reed Hastings, nel 2000. “Hastings voleva 50 milioni di dollari per Netfix. E come parte dell’accordo, il team di Netflix avrebbe gestito il marchio online di Blockbuster” (Devaney). Questo accordo ovviamente non è mai andato in porto, ma se Blockbuster avesse deciso di creare una sorta di sinergia con Netflix, Blockbuster potrebbe ancora esistere in qualche forma oggi.

Fonti

Devaney, Erik. “3 cose che i marketer possono imparare dall’ascesa di Netflix (e dalla caduta di Blockbuster)”. Deriva, 30 agosto 2018, www.drift.com/blog/netflix-vs-blockbuster/ .

Downes, Larry. “Blockbuster diventa una vittima di Big Bang Disruption”. Harvard Business Review, 7 agosto 2014, hbr.org/2013/11/blockbuster-becomes-a-casualty-of-big-bang-disruption.

Holt, Jennifer. Imperi dell’intrattenimento: Media Industries and the Politics of Deregulation, 1980-1996. Rutgers University Press, 2011.

Khanna, Derek. “A Look Back At How The Content Industry Almost Killed Blockbuster And Netflix (And The VCR)”. TechCrunch, TechCrunch, 28 dicembre 2013, techcrunch.com/2013/12/27/how-the-content-industry-almost-killed-blockbuster-and-netflix/.