Heading

Teoria słuszności Stacey’a Adamsa

Teoria słuszności John’a Stacey’a Adamsa pomaga wyjaśnić, dlaczego sama płaca i warunki nie determinują motywacji. Wyjaśnia również, dlaczego danie jednej osobie awansu lub podwyżki może mieć demotywujący wpływ na innych.

Gdy ludzie czują się sprawiedliwie lub korzystnie traktowani, są bardziej skłonni do motywacji; gdy czują się niesprawiedliwie traktowani, są bardzo podatni na uczucia niezadowolenia i demotywacji.

Pracownicy dążą do zachowania równości między wkładem, jaki wnoszą do pracy, a wynikami, jakie z niej uzyskują, w stosunku do postrzeganego wkładu i wyników innych osób. Teoria sprawiedliwości zakłada, że ludzie cenią sobie sprawiedliwe traktowanie, co powoduje, że są zmotywowani do utrzymywania sprawiedliwości w relacjach ze współpracownikami i organizacją.

Słowa takie jak wysiłki i nagrody, czy praca i wynagrodzenie, są nadmiernym uproszczeniem – stąd użycie terminów nakłady i wyniki. Wejścia to logicznie rzecz biorąc to, co dajemy lub wkładamy w naszą pracę. Dane wyjściowe to wszystko, co otrzymujemy w zamian.

Wkłady

Ten termin z zakresu teorii słuszności obejmuje jakość i ilość wkładu pracownika w jego pracę. Typowe wkłady obejmują czas, wysiłek, lojalność, ciężką pracę, zaangażowanie, umiejętności, zdolność do adaptacji, elastyczność, tolerancję, determinację, entuzjazm, osobiste poświęcenie, zaufanie do przełożonych, wsparcie ze strony współpracowników i kolegów, umiejętności…

Wyniki

Wyniki w teorii słuszności definiuje się jako pozytywne i negatywne konsekwencje, które jednostka postrzega jako poniesione przez uczestnika w wyniku jego relacji z inną osobą. Wyniki mogą być zarówno materialne, jak i niematerialne. Typowe wyniki to bezpieczeństwo zatrudnienia, szacunek, wynagrodzenie, świadczenia pracownicze, wydatki, uznanie, reputacja, odpowiedzialność, poczucie osiągnięcia, pochwały, podziękowania, bodźce…

Wszystko kręci się wokół pieniędzy

Płatność jest jednak głównym problemem, a zatem przyczyną sprawiedliwości lub nierówności w większości przypadków. Na każdym stanowisku pracownik chce mieć poczucie, że jego wkład i wyniki pracy są nagradzane wynagrodzeniem. Zgodnie z teorią słuszności, jeśli pracownik czuje się niedostatecznie wynagradzany, to skutkuje to jego wrogim nastawieniem do organizacji i być może do współpracowników, co może spowodować, że pracownik nie będzie już dobrze wykonywał swojej pracy.

To subtelne zmienne, które również odgrywają ważną rolę w poczuciu sprawiedliwości. Już sam pomysł uznania za wyniki pracy i sam akt podziękowania pracownikowi spowoduje poczucie satysfakcji, a tym samym pomoże pracownikowi poczuć się wartościowym i osiągać lepsze wyniki.

Postrzeganie sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości Adamsa jest jednak o wiele bardziej złożonym i wyrafinowanym modelem motywacyjnym niż tylko ocena wysiłku (nakładów) i nagrody (wyników). Teoria Równości dodaje kluczową dodatkową perspektywę porównania z „referencyjnymi” innymi (ludźmi, których uważamy za znajdujących się w podobnej sytuacji). Inni 'referencyjni' to punkty odniesienia lub osoby, z którymi porównujemy naszą własną sytuację, co jest kluczowym elementem tej teorii.

Równość nie zależy wyłącznie od naszego stosunku nakładów do wyników – zależy od porównania naszego stosunku do stosunku innych. Jeśli mamy poczucie, że nakłady są sprawiedliwie wynagradzane przez wyniki (punkt odniesienia stanowi subiektywna ocena norm rynkowych i innych porównywalnych punktów odniesienia), to generalnie jesteśmy bardziej zadowoleni z naszej pracy i bardziej zmotywowani do kontynuowania nakładów na tym samym poziomie.

Jeśli jednak czujemy, że nasz stosunek nakładów do wyników jest mniej korzystny niż stosunek, którym cieszą się inni, wtedy stajemy się zdemotywowani w stosunku do naszej pracy i pracodawcy.

Przykłady teorii sprawiedliwości w pracy

W praktyce pomaga to wyjaśnić, dlaczego ludzie są tak silnie dotknięci sytuacją (oraz poglądami i plotkami) kolegów, przyjaciół, partnerów itp, w ustalaniu ich osobistego poczucia sprawiedliwości lub słuszności w ich sytuacjach zawodowych.

Teoria równości wyjaśnia, dlaczego ludzie mogą być szczęśliwi i zmotywowani przez swoją sytuację jednego dnia, a jednak bez zmiany warunków pracy mogą stać się bardzo nieszczęśliwi i zdemotywowani, jeśli dowiedzą się na przykład, że kolega (lub co gorsza cała grupa) cieszy się lepszym stosunkiem nagrody do wysiłku.

To również wyjaśnia dlaczego i w jaki sposób pracownicy pełnoetatowi będą porównywać swoją sytuację i stosunek nakładów do wyników z kolegami z niepełnego etatu, którzy najprawdopodobniej zarabiają mniej, jednak to stosunek nakładów do wyników – nagroda do wysiłku – się liczy, a jeśli osoba pracująca na niepełny etat jest postrzegana jako ciesząca się bardziej korzystnym stosunkiem, wtedy będzie to miało negatywny wpływ na poczucie Równości osoby pracującej na pełny etat, a wraz z nim na jej osobistą motywację.

Mechanizmy

Teoria Równości składa się z czterech proponowanych mechanizmów (de)motywacji:

1. Jednostki dążą do maksymalizacji swoich wyników (gdzie wyniki są definiowane jako nagrody minus koszty).
2. Grupy mogą maksymalizować zbiorowe nagrody poprzez rozwijanie akceptowanych systemów sprawiedliwego podziału nagród i kosztów pomiędzy członków. Systemy sprawiedliwości będą ewoluować wewnątrz grup, a członkowie będą próbować nakłonić innych członków do zaakceptowania i przestrzegania tych systemów. Jedynym sposobem, w jaki grupy mogą skłonić członków do sprawiedliwego zachowania, jest sprawienie, że bardziej opłaca się zachowywać sprawiedliwie niż niesprawiedliwie. Dlatego grupy będą generalnie nagradzać członków, którzy traktują innych sprawiedliwie i generalnie karać (zwiększać koszty) członków, którzy traktują innych niesprawiedliwie.
3. Gdy jednostki odkrywają, że uczestniczą w niesprawiedliwych relacjach, stają się przygnębione. Im bardziej niesprawiedliwa relacja, tym większy niepokój odczuwają jednostki. Zgodnie z teorią sprawiedliwości, zarówno osoba, która dostaje „za dużo”, jak i osoba, która dostaje „za mało”, odczuwają niepokój. Osoba, która dostaje za dużo, może czuć się winna lub zawstydzona. Osoba, która dostaje za mało, może czuć się zła lub upokorzona.
4. Jednostki, które dostrzegają, że są w niesprawiedliwym związku, próbują wyeliminować swój niepokój poprzez przywrócenie sprawiedliwości. Im większa nierówność, tym więcej niepokoju ludzie czują i tym bardziej starają się przywrócić sprawiedliwość.

Ludzie reagują na poczucie nierówności w różny sposób

Ogólnie zakres demotywacji jest proporcjonalny do postrzeganej nierówności z innymi ludźmi lub nierówności, ale dla niektórych ludzi wystarczy najmniejsza oznaka negatywnej nierówności między ich sytuacją a sytuacją innych ludzi, aby wywołać ogromne rozczarowanie i poczucie znacznej niesprawiedliwości, co skutkuje demotywacją lub, co gorsza, otwartą wrogością.Niektórzy ludzie zmniejszają wysiłek i zastosowanie i stają się wewnętrznie niezadowoleni lub zewnętrznie trudni, oporni, a nawet destrukcyjni. Inni ludzie starają się poprawić wyniki poprzez wysuwanie roszczeń lub żądań o większe wynagrodzenie lub poszukiwanie alternatywnego miejsca pracy.

Teoria równości w firmach

Teoria równości w biznesie wprowadza pojęcie porównania społecznego, zgodnie z którym pracownicy oceniają swoje własne wskaźniki nakładów/wyników na podstawie porównania ich ze wskaźnikami nakładów/wyników innych pracowników.

Pracownicy, którzy dostrzegają nierówność, będą dążyć do jej zmniejszenia, albo poprzez zniekształcenie nakładów i/lub wyników we własnym umyśle („zniekształcenie poznawcze”), bezpośrednią zmianę nakładów i/lub wyników, albo opuszczenie organizacji. Tak więc teoria ta ma szerokie implikacje dla morale pracowników, efektywności, produktywności i rotacji.

Założenia Teorii Równości stosowane w biznesie

Trzy podstawowe założenia stosowane w większości biznesowych zastosowań Teorii Równości można podsumować w następujący sposób:

1. Pracownicy oczekują sprawiedliwego zwrotu za to, co wnoszą do swojej pracy, pojęcie to określa się mianem „normy sprawiedliwości”.
2. Pracownicy określają, jaki powinien być ich sprawiedliwy zysk po porównaniu swoich wkładów i wyników ze współpracownikami (porównanie społeczne).
3. Pracownicy, którzy postrzegają siebie jako znajdujących się w niesprawiedliwej sytuacji, będą dążyć do zmniejszenia nierówności poprzez zniekształcenie wkładów i/lub wyników w ich własnych umysłach („zniekształcenie poznawcze”), poprzez bezpośrednią zmianę wkładów i/lub wyników lub poprzez opuszczenie organizacji.

Implications of Equity Theory for managers

Zrozumienie Teorii Równości – a zwłaszcza jej kluczowego aspektu porównawczego – pomaga menedżerom i decydentom docenić, że podczas gdy poprawa warunków jednej osoby może rozwiązać jej żądania (na chwilę), jeśli zmiana jest postrzegana przez innych ludzi jako naruszająca sprawiedliwość ich własnej sytuacji, wtedy rozwiązanie może łatwo wygenerować znacznie więcej problemów, niż próbowano naprawić.

Teoria Równości przypomina nam, że ludzie postrzegają siebie i przede wszystkim sposób, w jaki są traktowani w kontekście otaczającego ich środowiska, zespołu, systemu, itp – nie w izolacji – i dlatego muszą być zarządzani i traktowani odpowiednio.

Teoria Równości ma kilka implikacji dla menedżerów biznesowych:

• Ludzie mierzą sumy swoich wkładów i wyników. Oznacza to, że pracująca matka może zaakceptować niższą rekompensatę pieniężną w zamian za bardziej elastyczne godziny pracy.
• Różni pracownicy przypisują osobiste wartości do wkładów i wyników. W związku z tym, dwóch pracowników o takim samym doświadczeniu i kwalifikacjach wykonujących tę samą pracę za to samo wynagrodzenie może mieć zupełnie inne postrzeganie sprawiedliwości umowy.
• Pracownicy są w stanie dostosować się do siły nabywczej i lokalnych warunków rynkowych. Tak więc nauczyciel z Alberty może zaakceptować niższe wynagrodzenie niż jego kolega z Toronto, jeśli jego koszty utrzymania są inne, podczas gdy nauczyciel w odległej afrykańskiej wiosce może zaakceptować zupełnie inną strukturę płac.
• Ale może być akceptowalne, aby starsi pracownicy otrzymywali wyższe wynagrodzenie, istnieją granice równowagi skali sprawiedliwości, a pracownicy mogą uznać nadmierne wynagrodzenie kierownicze za demotywujące.
• Postrzeganie przez pracowników nakładów i wyników własnych oraz innych może być nieprawidłowe, a postrzeganiem tym należy skutecznie zarządzać.
• Pracownik, który uważa, że jest nadmiernie wynagradzany, może zwiększyć swój wysiłek. Jednak może on również dostosować wartości, które przypisuje do swoich osobistych wkładów. Może się zdarzyć, że zinternalizuje on poczucie wyższości i faktycznie zmniejszy swój wysiłek.

Odniesienie Teorii Równości do innych teorii

Komparatystyczny aspekt Teorii Równości zapewnia o wiele bardziej płynne i dynamiczne rozumienie motywacji niż to, które zwykle pojawia się w teoriach i modelach motywacji opartych wyłącznie na indywidualnych okolicznościach.

Istnieją podobieństwa z Maslowem i Herzbergiem w tym, że teoria ta uznaje, iż subtelne i zmienne czynniki wpływają na ocenę i postrzeganie przez każdą jednostkę jej relacji z pracą, a tym samym z pracodawcą. Jednakże świadomość i świadomość szerszej sytuacji – a przede wszystkim porównanie – są silniej obecne w Teorii Równości niż w innych wcześniejszych modelach motywacji.

Implikacje Teorii Równości dla nagród finansowych

Ludzie mogą czuć się winni, ponieważ czują, że nie zasługują na premię. Mogą też czuć się niedowartościowani, ponieważ ktoś inny dostał premię, a oni postrzegają swoje wkłady jako lepsze niż osoba, która dostała premię.

Istnieją granice równowagi na szali sprawiedliwości, a pracownicy mogą uznać nadmierne wynagrodzenie dla kadry kierowniczej za demotywujące.

Postrzeganie przez pracowników wkładów i wyników własnych oraz innych może być nieprawidłowe, a postrzeganiem tym należy skutecznie zarządzać.

Pracownik, który uważa, że jest nadmiernie kompensowany, może zwiększyć swój wysiłek. Jednak może on również dostosować wartości, które przypisuje swoim osobistym wkładom. Może się zdarzyć, że zinternalizuje on poczucie wyższości i faktycznie zmniejszy swoje wysiłki.