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Teoria da equidade de Stacey Adams

Teoria da equidade de John Stacey Adams ajuda a explicar porque é que o salário e as condições por si só não determinam a motivação. Também explica porque é que dar a uma pessoa uma promoção ou um aumento de salário pode ter um efeito desmotivador nos outros.

Quando as pessoas se sentem tratadas de forma justa ou vantajosa, é mais provável que se sintam motivadas; quando se sentem tratadas de forma injusta, são altamente propensas a sentimentos de desinteresse e desmotivação.

Os trabalhadores procuram manter a equidade entre os inputs que trazem para um trabalho e os resultados que dele recebem em relação aos inputs e resultados percebidos dos outros. A crença na teoria da equidade é que as pessoas valorizam um tratamento justo que as motiva a manter a equidade nas relações dos seus colegas de trabalho e da organização.

Palavras como esforços e recompensas, ou trabalho e remuneração, são uma simplificação excessiva – daí o uso dos termos entradas e saídas. As entradas são logicamente o que damos ou pomos no nosso trabalho. As saídas são tudo o que retiramos em troca.

Inputs

Este termo da teoria da equidade ecompassa a qualidade e quantidade das contribuições dos empregados para o seu trabalho. As contribuições típicas incluem tempo, esforço, lealdade, trabalho árduo, empenho, capacidade, adaptabilidade, flexibilidade, tolerância, determinação, entusiasmo, sacrifício pessoal, confiança nos superiores, apoio de colegas e colegas, habilidade…

Entradas

Entradas na teoria da equidade são definidas como as consequências positivas e negativas que um indivíduo percebe que um participante teve como consequência da sua relação com outro. Os resultados podem ser tanto tangíveis como intangíveis. Os resultados típicos são segurança no emprego, estima, salário, benefícios dos empregados, despesas, reconhecimento, reputação, responsabilidade, sentido de realização, elogios, agradecimentos, estímulos…

É tudo sobre o dinheiro

Pagamento, no entanto, é a principal preocupação e, por conseguinte, a causa da equidade ou desigualdade na maioria dos casos. Em qualquer posição, um empregado quer sentir que as suas contribuições e desempenho no trabalho estão a ser recompensados com o seu salário. De acordo com a teoria da equidade, se um empregado se sentir mal remunerado, então resultará num sentimento de hostilidade para com a organização e talvez para com os seus colegas de trabalho, o que pode fazer com que o empregado já não tenha um bom desempenho no trabalho.

São as variáveis subtis que também desempenham um papel importante para o sentimento de equidade. Apenas a ideia do reconhecimento do desempenho no trabalho e o mero acto de agradecer ao empregado irá causar um sentimento de satisfação e, portanto, ajudar o empregado a sentir-se útil e a ter mais resultados.

Percepção da equidade

Mas a Teoria da Equidade de Adams é um modelo motivacional muito mais complexo e sofisticado do que a mera avaliação do esforço (entradas) e da recompensa (saídas). A Teoria da Equidade acrescenta uma perspectiva adicional crucial de comparação com outras ‘referências’ (pessoas que consideramos numa situação semelhante). Outros ‘referentes’ são utilizados para descrever os pontos de referência ou pessoas com quem comparamos a nossa própria situação, que é a parte central da teoria.

Equidade não depende apenas do nosso rácio input/output – depende da nossa comparação entre o nosso rácio e o rácio dos outros. Formamos percepções do que constitui um rácio justo (um equilíbrio ou comércio) de entradas e saídas, comparando a nossa própria situação com outras “referências” (pontos de referência ou exemplos) no mercado, tal como o vemos. Se sentimos que as entradas são justamente recompensadas pelas saídas (sendo a referência de equidade subjectivamente percebida a partir das normas do mercado e outras referências comparáveis), então geralmente estamos mais felizes no nosso trabalho e mais motivados para continuar a entrada no mesmo nível.

Se sentirmos, no entanto, que a nossa relação entre inputs e outputs é menos benéfica do que a relação de que gozam os outros, então ficamos desmotivados em relação ao nosso trabalho e empregador.

Exemplos da teoria da equidade no trabalho

Na prática, isto ajuda a explicar porque é que as pessoas são tão fortemente afectadas pelas situações (e pontos de vista e fofocas) dos colegas, amigos, parceiros, etc, ao estabelecer o seu próprio sentido pessoal de justiça ou equidade nas suas situações de trabalho.

Teoria da equidade explica porque é que um dia as pessoas podem ser felizes e motivadas pela sua situação e, no entanto, sem qualquer alteração dos seus termos e condições de trabalho, podem ficar muito infelizes e desmotivadas, se aprenderem, por exemplo, que um colega (ou pior, todo um grupo) está a desfrutar de uma melhor relação entre a recompensa e o esforço.

Isto também explica porquê e como os empregados a tempo inteiro irão comparar as suas situações e rácios de entrada/saída com os colegas a tempo parcial, que muito provavelmente ganham menos, no entanto, é o rácio de entrada/saída – retrógrado/esforço – que conta, e se o trabalhador a tempo parcial for visto a gozar de um rácio mais vantajoso, então isto terá um efeito negativo no sentido de Equidade do trabalhador a tempo inteiro, e com isso, na sua motivação pessoal.

Mecanismos

Teoria da Equidade consiste em quatro mecanismos propostos para (des)motivação:

1. Os indivíduos procuram maximizar os seus resultados (onde os resultados são definidos como recompensas menos custos).

li>Os grupos podem maximizar as recompensas colectivas desenvolvendo sistemas aceites para repartir equitativamente as recompensas e os custos entre os membros. Os sistemas de equidade evoluirão dentro dos grupos, e os membros tentarão induzir outros membros a aceitar e aderir a estes sistemas. A única forma de os grupos poderem induzir os membros a comportarem-se de forma equitativa é tornando mais lucrativo comportarem-se de forma equitativa do que injusta. Assim, os grupos geralmente recompensarão os membros que tratam outros de forma equitativa e geralmente punem (aumentam o custo para) os membros que tratam outros de forma injusta.li> Quando os indivíduos se encontram a participar em relações injustas, ficam angustiados. Quanto mais injusta for a relação, mais angustiados os indivíduos se sentem. De acordo com a teoria da equidade, tanto a pessoa que recebe “demasiado” como a pessoa que recebe “demasiado pouco” sentem-se angustiadas. A pessoa que fica “demasiado” pode sentir culpa ou vergonha. A pessoa que recebe demasiado pouco pode sentir raiva ou humilhação.li>Indivíduos que percebem que estão numa relação injusta tentam eliminar a sua angústia através do restabelecimento da equidade. Quanto maior for a desigualdade, mais angústia as pessoas sentem e mais tentam restaurar a equidade.

As pessoas respondem a um sentimento de iniquidade de diferentes maneiras

De um modo geral, a extensão da desmotivação é proporcional à percepção da disparidade com outras pessoas ou da iniquidade, mas para algumas pessoas apenas a menor indicação de disparidade negativa entre a sua situação e a de outras pessoas é suficiente para causar uma desilusão maciça e um sentimento de considerável injustiça, resultando em desmotivação, ou pior, em hostilidade aberta.Algumas pessoas reduzem o esforço e a aplicação e tornam-se interiormente insatisfeitas, ou externamente difíceis, recalcitrantes ou mesmo perturbadoras. Outras pessoas procuram melhorar os resultados fazendo reivindicações ou exigências de mais recompensa, ou procurando um emprego alternativo.

Teoria da Equidade nas empresas

Teoria da Equidade nos negócios introduz o conceito de comparação social, em que os empregados avaliam os seus próprios rácios de entrada/saída com base na sua comparação com os rácios de entrada/saída de outros empregados.

Os empregados que percebem a desigualdade procurarão reduzi-la, quer distorcendo entradas e/ou resultados nas suas próprias mentes (“distorção cognitiva”), alterando directamente as entradas e/ou resultados, quer abandonando a organização. Assim, a teoria tem amplas implicações para a moral, eficiência, produtividade e rotatividade dos empregados.

Premissas da Teoria da Equidade aplicada às empresas

As três principais premissas aplicadas à maioria das aplicações da Teoria da Equidade podem ser resumidas da seguinte forma:

1. Os empregados esperam um retorno justo pelo que contribuem para os seus empregos, um conceito referido como a “norma da equidade”.
2. Os trabalhadores determinam qual deve ser o seu retorno equitativo após comparar os seus inputs e resultados com os dos seus colegas de trabalho (comparação social).
3. Os trabalhadores que se percepcionam como estando numa situação desigual procurarão reduzir a desigualdade, quer distorcendo inputs e/ou resultados nas suas próprias mentes (“distorção cognitiva”), alterando directamente inputs e/ou outputs, quer deixando a organização.

Implicações da Teoria da Equidade para gestores

A Teoria da Equidade compreensiva – e especialmente o seu aspecto comparativo fundamental – ajuda os gestores e os decisores políticos a compreender que, ao mesmo tempo que melhora os termos e condições de uma pessoa pode resolver as exigências desse indivíduo (durante algum tempo), se a mudança for percebida por outras pessoas para perturbar a equidade das suas próprias situações, então a solução pode facilmente gerar muito mais problemas do que aqueles que tentou resolver.

A Teoria da Equidade recorda-nos que as pessoas se vêem a si próprias e, crucialmente, a forma como são tratadas em termos do seu ambiente circundante, equipa, sistema, etc. – não isoladamente – e por isso devem ser geridas e tratadas em conformidade.

A Teoria da Equidade tem várias implicações para os gestores de empresas:

• As pessoas medem os totais das suas entradas e resultados. Isto significa que uma mãe trabalhadora pode aceitar uma compensação monetária mais baixa em troca de horários de trabalho mais flexíveis.
• Diferentes empregados atribuem valores pessoais aos inputs e resultados. Assim, dois empregados com a mesma experiência e qualificação, executando o mesmo trabalho pelo mesmo salário, podem ter percepções bastante diferentes da equidade do negócio.

li>Os empregados são capazes de se ajustar ao poder de compra e às condições do mercado local. Assim, um professor de Alberta pode aceitar uma remuneração inferior à do seu colega em Toronto se o seu custo de vida for diferente, enquanto que um professor numa aldeia africana remota pode aceitar uma estrutura salarial totalmente diferente.

• Embora possa ser aceitável que mais quadros superiores recebam uma remuneração mais elevada, há limites para o equilíbrio das escalas de equidade e os empregados podem achar desmotivante a remuneração excessiva dos executivos.
• As percepções do pessoal sobre entradas e resultados de si próprio e dos outros podem ser incorrectas, e as percepções precisam de ser geridas eficazmente.
• Um empregado que acredite ser sobrecompensado pode aumentar o seu esforço. No entanto, pode também ajustar os valores que atribui aos seus próprios inputs pessoais. Pode ser que ele ou ela interiorize um sentido de superioridade e reduza efectivamente os seus esforços.

Relação da Teoria da Equidade a outras teorias

O aspecto comparativo da Teoria da Equidade proporciona uma apreciação muito mais fluida e dinâmica da motivação do que tipicamente surge em teorias e modelos motivacionais baseados apenas em circunstâncias individuais.

Existem semelhanças com Maslow e Herzberg na medida em que a teoria reconhece que factores subtis e variáveis afectam a avaliação e percepção de cada indivíduo sobre a sua relação com o seu trabalho, e por conseguinte o seu empregador. No entanto, a consciência e o conhecimento da situação mais ampla – e crucialmente comparativa – figuram mais fortemente na Teoria da Equidade do que noutros modelos motivacionais anteriores.

Implicações da Teoria da Equidade para recompensas financeiras

As pessoas podem sentir-se culpadas porque sentem que não merecem o bónus. Ou podem sentir-se subvalorizadas porque outra pessoa recebeu um, e percebem que os seus inputs são superiores à pessoa que recebeu o bónus.

Existem limites para o equilíbrio das escalas de equidade e os empregados podem achar a remuneração excessiva dos executivos desmotivante.

As percepções do pessoal sobre inputs e resultados de si próprios e de outros podem estar incorrectas, e as percepções precisam de ser geridas eficazmente.

Um empregado que acredite ser sobrecompensado pode aumentar o seu esforço. No entanto, pode também ajustar os valores que atribui aos seus próprios inputs pessoais. Pode ser que ele ou ela interiorize um sentimento de superioridade e na realidade diminua os seus esforços.