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Negli ultimi 2 anni, centinaia di organizzazioni hanno contattato Awaken, con richieste specifiche per supportare le loro sfide e iniziative di Diversità, Equità e Inclusione (DEI).

Nel solo 2019, siamo stati contattati da quasi 500 leader di organizzazioni diverse – da dipendenti preoccupati a CHRO, Chief Diversity Officer a CEO – che hanno condiviso le loro preoccupazioni, visioni e desideri di creare un cambiamento significativo nelle loro organizzazioni.

Come CEO di Awaken, ho passato circa 800 ore l’anno scorso a parlare (usando un telefono vero e proprio, non solo il mio portatile, *gasp*) con diversi stakeholder di queste organizzazioni – di tutte le dimensioni e settori, dalle startup tecnologiche ai conglomerati dei media alle agenzie governative – cercando di capire le loro esigenze e determinare se saremmo il miglior partner per sostenere i loro obiettivi. Abbiamo raccolto una montagna di dati su ciò che le organizzazioni stanno cercando, quali passi falsi continuano a ripetersi, dove gli sforzi del DEI si stanno dirigendo – e notando modelli e temi.

Dal dibattito in corso sulla reale efficacia dei corsi di formazione sui pregiudizi inconsci alla crescente attenzione per l’inclusione e l’appartenenza, ecco le tendenze chiave e le raccomandazioni mentre la vostra organizzazione si dirige verso il nuovo decennio del viaggio verso la diversità, l’equità e l’inclusione.

Riassunto delle tendenze

1. Fatica, sovraccarico, cinismo
2. Dati, dati, dati
3. I dirigenti: Ignari, Spaventati, Frustrati, Impegnati
4. Squadre distribuite, strategie globali
5. Programmi di formazione della leadership inclusiva integrati e basati sulle competenze
6. Squadre e ruoli DEI sofisticati
7. Responsabilità attraverso il Performance Management
8. Definizione allargata di “Diversità” – il buono, il male, il brutto
9. Rinvigorimento dei gruppi di risorse dei dipendenti
10. Muoversi verso la giustizia sociale

Fatica, sopraffazione, cinismo

Prima di tutto, tutti sono stanchi. La costante esposizione a tragedie e ingiustizie ovunque, dalla crisi ambientale, alle violazioni dei diritti umani, al razzismo istituzionalizzato, alla violenza sessuale, alle crescenti minacce alla nostra democrazia, ha lasciato anche il più ottimista a sentirsi incerto, impotente e sopraffatto.

“È dannatamente difficile espandere i limiti della nostra empatia quando la nostra attenzione emotiva è già troppo tesa.” – Roxane Gay

La quantità di traumi politici diretti e indiretti che abbiamo vissuto sta prendendo un pedaggio dentro e fuori il posto di lavoro. Accoppiato con una mancanza di chiari progressi o risposte verso il DEI, le persone a tutti i livelli – dai dirigenti ai singoli collaboratori – si sentono frustrati, cinici, esausti.

La fatica della compassione, nota anche come stress traumatico secondario (STS), è una condizione caratterizzata da una graduale diminuzione della compassione nel tempo. È comunemente osservata tra le persone che ricoprono occupazioni che richiedono molto lavoro emotivo e compassione – pensiamo agli assistenti sociali, agli infermieri, agli psicologi, ecc. – ma i ricercatori stanno mettendo in relazione questo concetto per descrivere ciò che sta accadendo nella nostra società di oggi, dove le persone sono costantemente esposte ai social media e alle notizie che coprono eventi traumatici 24 ore su 24, 7 giorni su 7. L’affaticamento da compassione può portare le persone a sentirsi meno speranzose e meno premurose nel tempo, desensibilizzandole dalla sofferenza altrui e riducendo il desiderio generale di impegnarsi in questioni importanti.

Da qui, parole d’ordine come “Diversity Fatigue” sono entrate nella sfera del DEI, suggerendo che potremmo essere ad un bivio della rassegnazione o del rinvigorimento della massa critica.

Raccomandazioni

• Siate specifici nel descrivere la “fatica” – non dite semplicemente “fatica della diversità” perché può perpetuare ulteriormente l’idea che la gente sia stanca di parlare del DEI (la gente non è stanca della “diversità” – come si può essere stanchi quando non la si ha?) Provate invece a dire “Inaction Fatigue” o “Inertia Fatigue”, “Compassion Fatigue” o “Lack of Progress Fatigue”, che sono più accurate nel descrivere il vero problema e possono spostare le conversazioni per concentrarsi sulle soluzioni per ridare energia al lavoro.
• Affrontare queste emozioni a testa alta e incorporare idee sulla cura di sé e della comunità nella vostra strategia. Creare uno spazio per le persone per discutere i loro sentimenti di sopraffazione, frustrazione e stanchezza, e ricordare alle persone di prendersi cura di se stessi in modo da poter rimanere impegnati. Condividete consigli per la cura di sé e investite in risorse per la salute mentale, specialmente per coloro che sono direttamente coinvolti nella promozione del DEI nella vostra organizzazione.

Dati, dati, dati

Alcuni dicono che la moneta più preziosa nella società di oggi sono i dati.

I leader delle organizzazioni cercano di prendere decisioni guidate dai dati e il DEI non fa eccezione. Mentre sempre più organizzazioni stanno pubblicando le loro metriche di diversità (dati demografici), misurare l’inclusione e il senso di appartenenza non è ancora una pratica ampiamente adottata. Ci sono stati grandi progressi negli ultimi due anni, dove sono emersi modi più sofisticati di quantificare l’inclusione per sostenere il benchmarking e gli sforzi di monitoraggio dei progressi. Questi nuovi strumenti e metodi stanno guadagnando slancio negli ultimi anni tra le organizzazioni più piccole, ma molte organizzazioni sono ancora indietro nel misurare l’inclusione in modo coerente nel tempo.

Infine, c’è una grande lacuna nel condurre analisi intersezionali (ad es, esperienze delle donne di colore, delle donne LGBTQ, delle persone di colore con disabilità, ecc.) e analisi basate sui team (piuttosto che rapporti aggregati a livello aziendale), il che impedisce alle organizzazioni di essere in grado di sviluppare strategie DEI più definite e mirate.

Raccomandazioni

• Se non è possibile lanciare un sondaggio separato sull’inclusione, incorporate un numero selezionato di domande nel vostro sondaggio esistente sul coinvolgimento o sul clima dei dipendenti. Domande semplici ma efficaci come “Mi sento parte di questa azienda” o “Posso essere il mio io autentico in questa azienda” possono essere un buon punto di partenza.
• Creare raccomandazioni più specifiche basate sull’analisi dei dati intersezionali, disaggregati e di squadra – ci sono tendenze evidenti tra i gruppi che si identificano con 2 o più identità emarginate? Le “persone di colore” o gli “asiatici americani” dovrebbero essere ulteriormente disaggregati per individuare problemi e soluzioni specifiche? C’è un modello di turnover in certi team gestiti da certi leader? Ricordate, le esperienze di inclusione e di appartenenza sono guidate in gran parte dalle culture di squadra.
• Non tutti i dati dovrebbero essere trattati con lo stesso peso. Assicuratevi di non scartare i dati chiave a causa della piccola dimensione del campione della popolazione di dipendenti sottorappresentati (“perché preoccuparsi quando solo il 5% della popolazione dice che abbiamo un problema?”). Se il 90% degli uomini bianchi dice che il vostro posto di lavoro sta facendo un ottimo lavoro di inclusione, ma solo il 20% delle donne di colore è d’accordo … per favore, indagate.
• I dati possono essere estremamente utili, ma fate attenzione a non rimanere bloccati in modalità di inazione mentre cercate di capire il modo migliore per raccogliere i dati o analizzando troppo i dati esistenti. Ci sono cose che si possono fare con o senza dati – ogni organizzazione può beneficiare di una maggiore consapevolezza, di benefici inclusivi e di processi più equi. Non c’è bisogno di aspettare un grafico per dirlo!

I dirigenti: Ignari, Spaventati, Frustrati, Impegnati

Qualsiasi esperto di change management sarà d’accordo che la sponsorizzazione e il buy-in dei dirigenti sono fondamentali per qualsiasi sforzo di cambiamento organizzativo di successo.

Abbiamo amato lavorare con i team di dirigenti perché non c’è mai un momento noioso (non sono certo timidi nel fare domande difficili!) ma soprattutto, quando sono a bordo, possiamo realizzare un cambiamento reale e duraturo.

Come stanno facendo i dirigenti in questi giorni quando si tratta del DEI?

Personaggi esecutivi per il DEI: Con quali tipi di dirigenti lavorate?

• Ignari: Completamente ignari che l’organizzazione (o loro stessi) hanno problemi di DEI o sottovalutano grossolanamente il problema. Mandano il loro team HR o DEI in un’infinita caccia all’oca per giustificare il loro budget con analisi del ROI e dati a prova di bomba. Ignoreranno, banalizzeranno, o cercheranno di fare il minimo indispensabile per placare le poche voci: Sentono la pressione da tutte le angolazioni. Hanno paura di fare la mossa sbagliata o dire le cose sbagliate e causare danni irreversibili alla loro reputazione o al marchio aziendale. Si concentrano sulla consulenza legale, sulla formazione orientata alla conformità e non smettono di chiedere “la lista delle cose che non dovrebbero dire in pubblico”. Non sostengono apertamente il DEI, non perché non gli interessi, ma perché non vogliono fare casini, spesso portando all’inazione e alla delega senza una vera sponsorizzazione.
• Frustrati: Credono di fare abbastanza, più che abbastanza, e si sentono frustrati quando i loro dipendenti non sono d’accordo. Perché i numeri non si muovono? (suggerimento: secoli di oppressione sistematica) Perché la gente è ancora infelice? Cos’altro posso fare e quanto ancora dobbiamo spendere? Si preoccupano ma non riescono a capire quanto profonde e ampie siano le sfide e il fatto che il vero progresso richiederà molto più tempo dei loro OKR trimestrali. Fermano i programmi e tagliano i budget quando iniziano a sentire che i loro sforzi sono futili o che non ricevono abbastanza credito per essi. In casi estremi, cambieranno le guardie licenziando il capo del DEI o delle Risorse Umane, o mettendo a tacere i dipendenti che si esprimono. #Impegnati: Capiscono l’importanza e l’urgenza di affrontare i problemi del DEI. Sono spesso impegnati nel DEI ben oltre il “business case” – sono motivati e ispirati ad un livello profondamente intrinseco e sono impegnati nel cambiamento a lungo termine. Condividono l’onere di provare diverse soluzioni e fare miglioramenti iterativi senza prendere decisioni avventate. Ascoltano le preoccupazioni dei loro dipendenti e ritengono gli altri leader responsabili. Capiscono che possono fare degli errori (e li fanno, come tutti noi), ma quando si verificano degli errori, li ammettono, si scusano e fanno meglio. Lo prometto, questi dirigenti esistono davvero IRL.

Purtroppo, non c’è una scorciatoia per far sì che i leader siano ispirati e si impegnino – ogni persona deve passare attraverso il percorso di costruzione della consapevolezza, sviluppando la propria connessione personale e il perché, e comprendendo il proprio ruolo nel percorso di cambiamento per arrivare alla fase di impegno pronto a fare il lavoro.

Raccomandazione

• Inserire il team esecutivo il prima possibile e sostenere il loro apprendimento attraverso pietre miliari attentamente curate. Ottenere l’allineamento della leadership sul cosa e sul perché del DEI: tutti i leader possono parlare del perché il DEI è importante, non solo recitando uno slogan di marketing, ma attraverso la loro genuina e autentica comprensione dei problemi dei loro dipendenti? I vostri ERG hanno sponsor esecutivi? Come si stanno impegnando? I vostri programmi di formazione DEI hanno sponsor esecutivi? Come potete fare leva su di loro per guidare la partecipazione e l’impegno?
• Costruite uno slancio dal basso verso l’alto, coinvolgendo i middle manager e i dipendenti – usate il loro entusiasmo e il loro feedback onesto per influenzare il cambiamento a livello di leadership esecutiva.

Team distribuiti, strategie globali

Sempre più organizzazioni stanno abbracciando il modello di team distribuiti e stanno investendo in team remoti in tutto il mondo. Questo richiede un cambiamento nel modo in cui approcciamo il DEI, con variabili come la scalabilità e la localizzazione che diventano considerazioni molto più importanti.

I leader delle entità globali si trovano di fronte alla sfida di offrire esperienze coerenti e ponderate ai dipendenti in varie regioni. “Come ci assicuriamo che il contenuto e l’approccio risuonino con le persone in un continente diverso?” “

Raccomandazioni

• Non sottovalutare il tempo e le risorse necessarie per una localizzazione efficace – “Diversità” negli Stati Uniti significa qualcosa di molto diverso dalla diversità in Asia o in Europa. Avete mai visto una formazione sulla diversità centrata sugli Stati Uniti cadere completamente piatta in Asia perché non sanno come le questioni sulla “razza” si traducono nel suo posto di lavoro razzialmente omogeneo? Noi l’abbiamo visto.
• Quando sviluppate una strategia DEI globale, collaborate con i dipendenti e i partner locali per capire il contesto prima di fare ipotesi su cosa funzionerà in ogni regione.
• Le esperienze di apprendimento virtuale sono molto richieste, ma i primi risultati e l’efficacia variano molto. Bilanciate le esperienze di apprendimento in persona e a distanza – provate diversi metodi e misurate l’impatto per trovare il giusto mix per la vostra organizzazione.

Programmi di formazione integrati e basati sulle competenze della leadership inclusiva

Il training sui pregiudizi inconsci una tantum non funziona.

C’è una tendenza crescente di organizzazioni che abbandonano la tradizionale formazione sulla “sensibilità”, guidata dalla conformità, per un approccio più interattivo, basato su un programma di formazione continua. Le organizzazioni lungimiranti hanno già iniziato il processo di aggiornamento dei loro programmi di formazione dei manager o di onboarding per includere i valori del DEI, mentre altre stanno mappando le competenze di leadership inclusiva direttamente nei loro programmi di apprendimento e sviluppo.

Raccomandazioni

• Progettare un percorso di apprendimento olistico che vada oltre la formazione sui pregiudizi inconsci (la formazione sui pregiudizi inconsci è ancora importante e fondamentale – ma ciò che viene dopo è altrettanto importante, se non di più! Fornire programmi di formazione specifici per lo sviluppo delle competenze che coprono argomenti come l’assunzione inclusiva, il feedback debiasing e le valutazioni delle prestazioni, l’alleanza e la creazione di una cultura della sicurezza psicologica.

Sophisticated DEI Teams and Roles

Le organizzazioni più grandi stanno costruendo DEI team con ruoli specializzati (ad esempio, reclutamento, gestione dei programmi, benefici, analisi, operazioni, comunicazioni, ecc), mentre molte organizzazioni stanno iniziando a cercare professionisti HR/People Ops con esperienza e competenze DEI. Alcune organizzazioni stanno iniziando a infondere le competenze di inclusione e accessibilità nei loro team di prodotto e go-to-market, rendendosi conto che la conoscenza è necessaria per stare al passo con le aspettative dei loro clienti.

Un esempio di elenco di ruoli specializzati DEI:

• Inclusion Business Partners: Lavora con diverse funzioni / dipartimenti per consigliare su questioni relative all’inclusione e all’equità (rispecchiando i ruoli HRBP)
• Tester di accessibilità: Assicura che i prodotti e i servizi dell’azienda siano accessibili agli utenti finali
• DEI Curriculum Designers: Collabora con l’Apprendimento e lo Sviluppo per infondere capacità di leadership inclusiva in tutti i programmi di sviluppo
• Gestori di programmi IDE: Pianifica e supervisiona l’esecuzione di vari programmi DEI, dai gruppi di risorse per i dipendenti agli eventi mensili

Raccomandazioni

• Mappa come e dove la conoscenza DEI è necessaria in tutta l’organizzazione (es, HR, Product, Customer Success, Sales, ecc.), stabilire le priorità, quindi determinare come colmare il bisogno.
• Per le organizzazioni più piccole con un budget/organico limitato, potrebbe essere necessario iniziare creando una task force che possa dedicare tempo alla valutazione e alla consulenza interfunzionale, o trovare un aiuto esterno fino a quando non si riesce a costruire una capacità interna. Se usate dipendenti interni, assicurate un compenso giusto ed equo per i loro contributi!

Responsabilità attraverso il Performance Management

Si sta intensificando la richiesta di maggiore responsabilità e azione al di là delle semplici parole. Le discussioni sulla responsabilità dei leader esecutivi (o anche del consiglio di amministrazione) legando i loro compensi alle metriche chiave del DEI circolano da un po’ di tempo, ma l’implementazione effettiva è stata lontana. Le organizzazioni stanno iniziando a considerare come incorporare specifiche competenze di leadership inclusiva nelle valutazioni delle performance dei manager e nei compensi.

Raccomandazioni

• Trattare i comportamenti inclusivi come una questione di performance, piuttosto che una questione di personalità (ad esempio, “oh è fatto così” “è così con tutti”). Stabilire protocolli concreti per gestire i comportamenti non inclusivi o tossici.

• Assicuratevi che ci sia un modo chiaro per valutare l’inclusività degli individui durante il performance management. Molte aziende usano i loro valori aziendali come struttura per avere conversazioni comportamentali o creare un criterio di valutazione specifico intorno al DEI. In questo modo, le persone che sono eccezionalmente consapevoli e coinvolte nella creazione di un ambiente inclusivo possono ottenere il credito che meritano, mentre coloro che hanno bisogno di migliorare possono ricevere una chiara spinta.

Definizione allargata di “Diversity” – il buono, il cattivo, il brutto

Per troppo tempo, gli sforzi sulla diversità si sono concentrati esclusivamente sull’aumento della rappresentanza delle donne nel mondo professionale dominato dagli uomini. Fortunatamente, la maggior parte delle organizzazioni ora riconosce che la diversità è molto più vasta. Ci sono più conversazioni su come la razza, l’orientamento sessuale, la disabilità e altri indicatori di identità sociale hanno un impatto sul modo in cui le persone vivono il posto di lavoro. Tuttavia, l’allargamento della definizione richiede un po’ di sfumature.

• Il bene: i gruppi di identità sociale storicamente oppressi ed emarginati oltre alle donne bianche stanno iniziando ad essere considerati nelle iniziative DEI. Espandere la conversazione per essere inclusivi di razza, genere (oltre il binario), orientamento sessuale, disabilità, salute mentale, stato di cittadinanza, classe socioeconomica, ecc. è un enorme segno di progresso e permette programmi più ponderati che danno priorità all’intersezionalità.
• Il male: le false equivalenze sono ovunque. Nel tentativo di ampliare la portata, stiamo osservando che molti confondono le identità sociali storicamente emarginate con i tratti della personalità, e confondono la promozione dell’inclusione con il permettere tutti i comportamenti senza discernimento. Per esempio, alcune organizzazioni stanno dando la priorità a rendere il posto di lavoro più inclusivo per le persone introverse, mentre non estendono lo stesso livello di sforzo per discutere le disparità razziali. Alcuni leader stanno confondendo la “libertà di parola” con l’autorizzazione generale di tutti i tipi di discorso, anche quelli che promuovono il bullismo e l’esclusione. Sfortunatamente, disegnare false equivalenze tra popolazioni storicamente emarginate e quelle che non sono state sistematicamente oppresse diluisce e coopta il tanto necessario movimento per correggere le ingiustizie sociali in corso.
• Il brutto: “diversità di pensiero” è un termine usato a volte per giustificare la mancanza di diversità demografica, affermando che c’è ancora diversità anche quando il gruppo sembra lo stesso (di nuovo, centrando le differenze di personalità o le diverse aree di competenza professionale). Ignorare l’importanza della diversità demografica può avere un effetto dannoso sull’avanzamento del DEI in quanto distoglie dalla missione reale.

Raccomandazioni

• Definire chiaramente cosa si intende per “Diversità” come organizzazione. Va bene dare la priorità alle identità più sottorappresentate ed emarginate (in effetti, noi lo incoraggiamo).
• Chiarite anche cosa intendete per “inclusione” o “appartenenza”: Concentrarsi sull’inclusione di chi? Chi ha bisogno di sentire di appartenere? (suggerimento: non è il “brillante idiota” che si lamenta di dover smettere di essere un idiota)
• Siate specifici nel nominare i problemi che affrontano specifici gruppi di identità – per esempio, nel tech, non è sufficiente dire “le persone di colore sono sottorappresentate” – sarebbe più accurato dire BIPOC (Black, Indigenous People of Color), Latinx, o gli asiatici del Sud Est sono sottorappresentati, poiché gli asiatici dell’Est tendono ad essere sovrarappresentati nel tech (sebbene ancora sottorappresentati nelle posizioni dirigenziali!).
• Comprendi la differenza tra identità sociali e identità personali e dai priorità ai tuoi sforzi DEI intorno alla creazione di esperienze eque e inclusive per gruppi di identità sociale storicamente emarginati.

Investire in gruppi di risorse per dipendenti

Lo sapevi che i gruppi di risorse per dipendenti esistono dagli anni ’60? Gli ERG e i gruppi di affinità forniscono uno spazio significativo dove i dipendenti sottorappresentati possono riunirsi regolarmente per costruire una comunità e influenzare la cultura del posto di lavoro. Alcune aziende stanno trasformando gli ERG in BRG (Business Resource Groups), dove cercano di sfruttare la profonda esperienza e conoscenza dei membri dell’ERG per far progredire professionisti del business strategico (ad esempio, ricerche di mercato, test di prodotto, ecc.) Alcuni ERG si stanno assumendo il lavoro di reclutamento, coinvolgimento dei dipendenti e costruzione della cultura, conducendo la programmazione mensile e organizzando eventi di reclutamento.

Con l’aumento delle responsabilità che ricadono sulle spalle dei leader ERG, la questione della prevenzione del burnout e della ritenzione è in cima alla mente di molti. Una domanda chiave continua a rimanere in gran parte senza risposta – come vengono compensati i leader ERG per l’assunzione di ulteriori responsabilità oltre al loro “lavoro quotidiano”?

Raccomandazioni

• Compensare i leader ERG per i loro sforzi. Ecco come alcune organizzazioni lo stanno facendo: speciali opportunità di sviluppo professionale, premi finanziari / bonus di fine anno, assicurandosi che il loro contributo sia conteggiato nella valutazione delle loro prestazioni, ecc.
• Educate tutti i manager sull’importanza degli ERG – assicuratevi che non penalizzino i membri del loro team per aver partecipato o guidato gli sforzi ERG.
• Incoraggiate i leader ERG a cercare risorse per l’auto-cura e fornite opzioni concrete (es, ).

Muoversi verso la giustizia sociale

Sono finiti i giorni in cui si controllava la politica alla porta. Le questioni politiche sono questioni da dipendenti. Le questioni politiche sono questioni aziendali. Le questioni politiche sono questioni personali che hanno un impatto su tutti noi. Con questo riconoscimento, ai leader di tutto il mondo viene chiesto di prendere una posizione più visibile su questioni critiche che hanno un impatto sulla loro forza lavoro e sui consumatori. C’è un numero crescente di “CEO attivisti”, così come i dipendenti che si sentono autorizzati a mobilitarsi per chiedere di più ai loro leader, come si è visto in una serie di manifestazioni coraggiose organizzate dai lavoratori del settore tecnologico e non solo.

Il DEI non può più essere discusso in un vuoto privo di contesto storico o sociale. Dopo tutto, il lavoro sul DEI è un’estensione del lavoro sulla giustizia sociale, sui diritti civili e sui diritti umani.

Raccomandazioni

• Determinate i vostri criteri organizzativi su quando e come affrontare le questioni politiche – quali questioni hanno un impatto diretto sulla forza lavoro? Quali questioni si allineano strettamente con i nostri valori organizzativi? Quali questioni richiedono la nostra prospettiva e partecipazione? Quali questioni sono di nostra competenza e responsabilità?
• Potenziate tutti i manager a creare una cultura di sicurezza psicologica che permetta ai dipendenti di far emergere proattivamente le questioni che li appassionano o che li riguardano senza temere sanzioni.

Quando entriamo nel nuovo decennio, sono più fiducioso che mai che un vero cambiamento sia possibile. Lo slancio è qui, il desiderio è qui, le risorse sono qui.

Il viaggio verso l’equità, l’inclusione e la giustizia non sarà facile o breve – ma con il nostro impegno collettivo ad assumere un ruolo attivo in esso, possiamo spostare l’ago e forse anche trovare gioia lungo la strada. ❤