Heading

Stacey Adams billijkheidstheorie

De billijkheidstheorie van John Stacey Adams verklaart waarom loon en arbeidsvoorwaarden alleen niet bepalend zijn voor motivatie. Het verklaart ook waarom het geven van een promotie of loonsverhoging aan één persoon een demotiverend effect kan hebben op anderen.

Wanneer mensen zich eerlijk of voordelig behandeld voelen, zijn ze eerder gemotiveerd; wanneer ze zich oneerlijk behandeld voelen, zijn ze zeer vatbaar voor gevoelens van ontevredenheid en demotivatie.

Werknemers proberen de input die zij in een baan inbrengen en de resultaten die zij eruit halen, gelijk te houden aan de waargenomen input en resultaten van anderen. Het geloof in de billijkheidstheorie is dat mensen een eerlijke behandeling waarderen, waardoor zij gemotiveerd zijn om de billijkheid binnen de relaties van hun collega’s en de organisatie in stand te houden.

Woorden als inspanningen en beloningen, of werk en beloning, zijn een over-simplificatie – vandaar het gebruik van de termen inputs en outputs. Inputs zijn logischerwijs wat we geven of in ons werk stoppen. Outputs zijn alles wat we ervoor terugkrijgen.

Inputs

Deze billijkheidstheoretische term omvat de kwaliteit en kwantiteit van de bijdragen van de werknemer aan zijn of haar werk. Typische inputs zijn tijd, inspanning, loyaliteit, hard werken, inzet, vermogen, aanpassingsvermogen, flexibiliteit, tolerantie, vastberadenheid, enthousiasme, persoonlijke opoffering, vertrouwen in superieuren, steun van collega’s en medewerkers, vaardigheid…

Outputs

Outputs in de billijkheidstheorie worden gedefinieerd als de positieve en negatieve gevolgen die een deelnemer volgens een individu heeft ondervonden als gevolg van zijn relatie met een ander. Outputs kunnen zowel materieel als immaterieel zijn. Typische uitkomsten zijn werkzekerheid, achting, salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, onkosten, erkenning, reputatie, verantwoordelijkheid, gevoel van prestatie, lof, dank, prikkels…

Het draait allemaal om het geld

Betaling is echter de belangrijkste zorg en daarmee in de meeste gevallen de oorzaak van billijkheid of ongelijkwaardigheid. In elke functie wil een werknemer het gevoel hebben dat zijn bijdragen en werkprestaties worden beloond met zijn loon. Volgens de billijkheidstheorie zal een werknemer die zich onderbetaald voelt, zich vijandig gaan voelen tegenover de organisatie en misschien ook tegenover zijn collega’s, waardoor hij misschien niet meer goed presteert op het werk.

Het zijn de subtiele variabelen die ook een belangrijke rol spelen bij het gevoel van rechtvaardigheid. Alleen al het idee van erkenning voor de werkprestatie en de simpele handeling van het bedanken van de werknemer zal een gevoel van voldoening veroorzaken en daardoor de werknemer helpen zich de moeite waard te voelen en meer resultaten te boeken.

Gelijkheidsgevoel

Maar Adams’ gelijkheids-theorie is een veel complexer en verfijnder motivatiemodel dan alleen het beoordelen van inspanning (inputs) en beloning (outputs). De billijkheidstheorie voegt een cruciaal extra perspectief toe van vergelijking met ‘referentie’-anderen (mensen die we in een vergelijkbare situatie beschouwen). Referent’ anderen worden gebruikt om de referentiepunten of mensen te beschrijven waarmee we onze eigen situatie vergelijken, en dat is de spil van de theorie.

Gelijkwaardigheid hangt niet alleen af van onze verhouding tussen input en output – het hangt af van onze vergelijking tussen onze verhouding en de verhouding van anderen. Wij vormen ons een beeld van wat een eerlijke verhouding is (een evenwicht of handel) tussen inputs en outputs door onze eigen situatie te vergelijken met andere “referentiepunten” (referentiepunten of voorbeelden) op de markt zoals wij die zien.Als wij het gevoel hebben dat inputs eerlijk worden beloond door outputs (de maatstaf voor eerlijkheid wordt subjectief waargenomen aan de hand van marktnormen en andere vergelijkbare referentiepunten), dan zijn wij over het algemeen gelukkiger in ons werk en meer gemotiveerd om op hetzelfde niveau inputs te blijven geven.

Als we echter het gevoel hebben dat onze verhouding tussen inputs en outputs minder gunstig is dan die van anderen, dan raken we gedemotiveerd ten opzichte van onze baan en werkgever.

Voorbeelden van billijkheidstheorie op het werk

In de praktijk helpt dit te verklaren waarom mensen zo sterk worden beïnvloed door de situaties (en meningen en roddels) van collega’s, vrienden, partners enz,

De billijkheidstheorie verklaart waarom mensen de ene dag gelukkig en gemotiveerd kunnen zijn door hun situatie, maar zonder verandering in hun voorwaarden en werkomstandigheden zeer ongelukkig en gedemotiveerd kunnen worden, als ze bijvoorbeeld vernemen dat een collega (of erger nog een hele groep) een betere beloning-inspanningsverhouding geniet.

Dit verklaart ook waarom en hoe voltijdse werknemers hun situatie en de verhouding tussen input en output zullen vergelijken met deeltijdse collega’s, die hoogstwaarschijnlijk minder verdienen, maar het is de verhouding tussen input en output – beloning en inspanning – die telt, en als de deeltijdse werknemer een gunstigere verhouding ervaart, dan zal dit een negatief effect hebben op het gevoel van eigenwaarde van de voltijdse werknemer, en daarmee op zijn persoonlijke motivatie.

Mechanismen

Equity Theory bestaat uit vier voorgestelde mechanismen voor (de)motivatie:

1. Individuen streven naar maximalisatie van hun uitkomsten (waarbij uitkomsten worden gedefinieerd als beloningen minus kosten).
2. Groepen kunnen collectieve beloningen maximaliseren door geaccepteerde systemen te ontwikkelen voor het rechtvaardig verdelen van beloningen en kosten onder de leden. Binnen groepen zullen systemen van billijkheid ontstaan, en leden zullen trachten andere leden ertoe te bewegen deze systemen te aanvaarden en na te leven. De enige manier waarop groepen leden ertoe kunnen aanzetten zich rechtvaardig te gedragen is door het winstgevender te maken zich rechtvaardig dan onrechtvaardig te gedragen. Groepen zullen dus in het algemeen leden belonen die anderen rechtvaardig behandelen en in het algemeen leden straffen (de kosten verhogen) die anderen onrechtvaardig behandelen.
3. Wanneer individuen merken dat zij deelnemen aan onrechtvaardige relaties, worden zij ongerust. Hoe onrechtvaardiger de relatie, hoe meer leed individuen voelen. Volgens de billijkheidstheorie voelen zowel de persoon die “te veel” krijgt als de persoon die “te weinig” krijgt zich benauwd. De persoon die te veel krijgt kan zich schuldig of beschaamd voelen. De persoon die te weinig krijgt kan zich boos of vernederd voelen.
4. Individuen die merken dat ze in een ongelijkwaardige relatie zitten, proberen hun leed weg te nemen door de gelijkwaardigheid te herstellen. Hoe groter de ongelijkheid, hoe meer leed mensen voelen en hoe meer ze proberen de gelijkheid te herstellen.

Mensen reageren op verschillende manieren op een gevoel van ongelijkheid

In het algemeen is de mate van demotivatie evenredig met de waargenomen ongelijkheid met andere mensen of ongelijkheid, maar voor sommige mensen is slechts de kleinste indicatie van negatieve ongelijkheid tussen hun situatie en die van anderen genoeg om enorme teleurstelling en een gevoel van aanzienlijke onrechtvaardigheid te veroorzaken, wat resulteert in demotivatie, of erger nog, openlijke vijandigheid.Sommige mensen verminderen hun inspanningen en toepassing en worden innerlijk ontevreden, of uiterlijk moeilijk, recalcitrant of zelfs storend. Anderen proberen de output te verbeteren door meer beloning te eisen of een andere baan te zoeken.

Equity Theory in companies

Equity Theory in business introduceert het concept van sociale vergelijking, waarbij werknemers hun eigen input/output ratio’s evalueren op basis van hun vergelijking met de input/outcome ratio’s van andere werknemers.

Werknemers die ongelijkwaardigheid waarnemen, zullen proberen deze te verminderen, hetzij door de inputs en/of uitkomsten in hun eigen gedachten te vervormen (“cognitieve vervorming”), hetzij door de inputs en/of uitkomsten rechtstreeks te veranderen, hetzij door de organisatie te verlaten. De theorie heeft dus verstrekkende gevolgen voor het moreel, de efficiency, de productiviteit en het verloop van werknemers.

Aannames van de Billijkheidstheorie toegepast op het bedrijfsleven

De drie primaire aannames die worden toegepast op de meeste zakelijke toepassingen van de Billijkheidstheorie kunnen als volgt worden samengevat:

1. Werknemers verwachten een eerlijke beloning voor wat zij bijdragen aan hun baan, een concept dat wordt aangeduid als de “billijkheidsnorm”.
2. Werknemers bepalen wat hun billijke beloning zou moeten zijn door hun inputs en uitkomsten te vergelijken met die van hun collega’s (sociale vergelijking).
3. Werknemers die zichzelf in een onrechtvaardige situatie bevinden, zullen proberen de onrechtvaardigheid te verminderen door de inputs en/of uitkomsten in hun eigen gedachten te vervormen (“cognitieve vervorming”), door de inputs en/of outputs rechtstreeks te veranderen, of door de organisatie te verlaten.

Implicaties van de gelijkheidstheorie voor managers

Inzicht in de gelijkheidstheorie – en vooral in het comparatieve aspect ervan – helpt managers en beleidsmakers in te zien dat het verbeteren van de voorwaarden voor één persoon weliswaar de eisen van die persoon (voor een tijdje) kan oplossen, maar als de verandering door andere mensen wordt gezien als een verstoring van de gelijkheid van hun eigen situatie, dan kan de oplossing gemakkelijk veel meer problemen opleveren dan zij trachtte op te lossen.

De billijkheidstheorie herinnert ons eraan dat mensen zichzelf en vooral de manier waarop zij worden behandeld, zien in termen van hun omgeving, team, systeem, enzovoort – niet in isolatie – en dus moeten zij dienovereenkomstig worden gemanaged en behandeld.

De billijkheidstheorie heeft verschillende implicaties voor bedrijfsmanagers:

• Mensen meten de totalen van hun inputs en hun resultaten. Dit betekent dat een werkende moeder een lagere financiële vergoeding kan accepteren in ruil voor flexibelere werktijden.
• Verschillende werknemers kennen persoonlijke waarden toe aan inputs en uitkomsten. Zo kunnen twee werknemers met gelijke ervaring en kwalificaties die hetzelfde werk doen voor hetzelfde loon, een heel verschillend beeld hebben van de billijkheid van de overeenkomst.
• Werknemers kunnen zich aanpassen aan koopkracht en lokale marktomstandigheden. Zo kan een leraar uit Alberta een lagere beloning accepteren dan zijn collega in Toronto als de kosten van levensonderhoud anders zijn, terwijl een leraar in een afgelegen Afrikaans dorp een totaal andere beloningsstructuur kan accepteren.
• Hoewel het voor hoger personeel acceptabel kan zijn om een hogere beloning te ontvangen, zijn er grenzen aan het evenwicht van de rechtvaardigheidsschalen en kunnen werknemers buitensporige beloningen voor leidinggevenden demotiverend vinden.
• De perceptie die werknemers van zichzelf en anderen hebben van inputs en uitkomsten kan onjuist zijn, en percepties moeten effectief worden gemanaged.
• Een werknemer die meent dat hij overgecompenseerd wordt, kan zijn inspanning verhogen. Hij kan echter ook de waarden aanpassen die hij toekent aan zijn eigen persoonlijke inbreng. Het kan zijn dat hij of zij een gevoel van superioriteit internaliseert en in feite zijn inspanningen vermindert.

Relatie van de billijkheidstheorie ten opzichte van andere theorieën

Het vergelijkende aspect van de billijkheidstheorie biedt een veel vloeiender en dynamischer waardering van motivatie dan doorgaans het geval is in motivatietheorieën en -modellen die alleen op individuele omstandigheden zijn gebaseerd.

Er zijn overeenkomsten met Maslow en Herzberg in die zin dat de theorie erkent dat subtiele en variabele factoren van invloed zijn op de beoordeling en perceptie door elk individu van zijn relatie met zijn werk, en daarmee met zijn werkgever. Echter, bewustzijn en kennis van de bredere situatie – en van cruciaal belang vergelijking – zijn sterker aanwezig in de billijkheidstheorie dan in andere eerdere motivatiemodellen.

Implicaties van billijkheidstheorie voor financiële beloningen

Mensen kunnen zich schuldig voelen omdat ze vinden dat ze de bonus niet verdienen. Of ze kunnen zich ondergewaardeerd voelen omdat iemand anders er wel een heeft gekregen, en zij vinden dat hun input superieur is aan die van degene die de bonus heeft gekregen.

Er zijn grenzen aan de balans van de rechtvaardigheidsschalen en werknemers kunnen buitensporige beloningen voor leidinggevenden demotiverend vinden.

De perceptie die werknemers van zichzelf en anderen hebben van inputs en uitkomsten kan onjuist zijn, en percepties moeten effectief worden gemanaged.

Een werknemer die meent dat hij overgecompenseerd wordt, kan zijn inspanning vergroten. Hij kan echter ook de waarden aanpassen die hij toekent aan zijn eigen persoonlijke inbreng. Het kan zijn dat hij of zij een gevoel van superioriteit internaliseert en zijn inspanningen juist vermindert.