Heading

Vor einem Jahr ging meine Ankündigung, dass die Encyclopædia Britannica die Produktion von gebundenen Bänden einstellen würde, wie ein Lauffeuer durch die Medienwelt. Trotz der enormen Migration von Informationen von Tinte und Papier zu Bits und Bildschirmen schien es bemerkenswert, dass eine Reihe von Büchern, die fast ein Vierteljahrtausend lang veröffentlicht wurden, nicht mehr gedruckt werden würde. Aber in unseren Büros in Chicago war dies kein Anlass zum Trauern. Vielmehr veranstalteten unsere Mitarbeiter am Tag der Bekanntgabe eine Party und feierten die Tatsache, dass Britannica immer noch ein wachsendes und lebensfähiges Unternehmen war. Sie aßen die gedruckte Ausgabe – in Form einer Torte, auf der die 32-bändige, 129 Pfund schwere Enzyklopädie abgebildet war. Sie zeigten 244 silberne Luftballons – einen für jedes Jahr, in dem die Enzyklopädie gedruckt wurde. Sie stießen mit Champagner auf den Abschied eines alten Freundes an und mit Entschlossenheit auf den Anbruch einer neuen Ära.

Wir brauchten keine Totenwache, denn wir trauerten nicht. Wir wussten schon seit einiger Zeit, dass dieser Tag kommen würde. In Anbetracht der Tatsache, wie wenig Umsatz die gedruckten Ausgaben einbrachten, und da wir schon vor langer Zeit auf einen digitalen Redaktionsprozess umgestellt hatten, waren die gebundenen Bände zu einer Ablenkung und zu einer lästigen Aufgabe geworden. Sie konnten nicht mehr die riesige Menge an Informationen enthalten, die unsere Kunden verlangten, oder so aktuell gehalten werden, wie es die heutigen Nutzer erwarten.

Die Reaktionen auf unsere Ankündigung waren interessant und unterschiedlich. Einige Leute waren schockiert. Auf Twitter schrieb eine Person: „Es tut mir leid, dass ich dir untreu war, Encyclopedia Britannica, Wikipedia war einfach da und bequem, es bedeutete nichts. Bitte, kommt zurück!“

Natürlich brauchten wir nicht zurückzukommen, weil wir nicht weggegangen waren und es auch nicht tun würden. Aber obwohl die meisten Leute zu wissen schienen, was vor sich ging, verstanden es einige falsch. Kommentatoren deuteten an, dass wir uns dem Internet „ergeben“ hätten. Tatsächlich ermöglichte uns das Internet, uns neu zu erfinden und neue Geschäftsfelder zu erschließen. In Berichten wurde Wikipedia als disruptive Kraft zitiert. Tatsächlich half uns Wikipedia, unsere Geschäftsstrategie zu schärfen. Unser Content-Modell wurde als „altmodisch“ abgetan, aber es ist tatsächlich alles andere als das: Wir aktualisieren unsere Inhalte kontinuierlich, mit dem Input der Community, und erreichen damit täglich zig Millionen Menschen – und die zahlen dafür.

Ich genoss die Ironie. Wenn Sie sich auf kostenlose, klatschsüchtige Online-Kanäle verlassen haben, um zu verstehen, warum wir die Printausgabe einstellen, haben Sie bekommen, wofür Sie bezahlt haben: ein paar Witze, ein paar ungenaue Beobachtungen über den Zustand unseres Unternehmens und vielleicht eine 20-prozentige Chance, „Encyclopædia Britannica“ richtig geschrieben zu sehen. Sie haben vielleicht nicht erfahren, dass zu dem Zeitpunkt, als wir die Veröffentlichung der gedruckten Ausgabe einstellten, die Verkäufe nur etwa 1 % unseres Geschäfts ausmachten, dass wir eine zunehmend bedeutende Präsenz im Bereich des digitalen Lernens für Kinder und Jugendliche haben und dass wir jetzt so profitabel sind wie nie zuvor. Was auch immer die Ankündigung für Wellen geschlagen haben mag, aus geschäftlicher Sicht war die Entscheidung selbst ein Nicht-Ereignis. Es war nur die letzte Phase eines sorgfältig geplanten strategischen Wandels, der 35 Jahre lang vorbereitet worden war.

Die wahre Bedrohung

In den ersten 200 Jahren der Britannica wurden redaktionelle Überarbeitungen mit einer Vielzahl von manuellen und maschinellen Werkzeugen vorgenommen. Die Vorbereitung jeder neuen Ausgabe dauerte anfangs Jahre, und zwar nie weniger als ein Jahr. Dann, in den 1970er Jahren, wurden die Inhalte der Enzyklopädie auf einen Großrechner geladen, um den Prozess der jährlichen Aktualisierungen zu rationalisieren.

Wissenschaftliche Redakteure und Führungskräfte erkannten, dass die Digitalisierung zwar die Aktualisierungen für den Druck effizienter machen würde, es aber nur eine Frage der Zeit war, bis das Medium der Veröffentlichung selbst digital sein würde. Und das würde eine Bedrohung für die Art und Weise darstellen, wie wir unser Geschäft betrieben: den Verkauf mehrbändiger Enzyklopädien an Familien von Tür zu Tür. Also begannen wir in den 1980er Jahren, uns auf diesen Tag vorzubereiten, indem wir mit digitalen Technologien experimentierten und sogar die ersten elektronischen Enzyklopädien veröffentlichten. In der Zwischenzeit stiegen die Verkaufszahlen der gedruckten Version während des gesamten Jahrzehnts, und 1990 erreichte das Gesamtgeschäft des Unternehmens seinen Höhepunkt: Unsere über 2.000 Verkäufer verkauften mehr als 100.000 Einheiten des kultigen gebundenen Sets in den Vereinigten Staaten.

Dann brach das Geschäft zusammen.

Das Verkaufsmodell begann 1991 zusammenzubrechen, als Familien geschäftiger wurden und weniger Geduld für Haustürwerbung hatten und als PCs mit eingebauten CD-ROM-Laufwerken ausgeliefert wurden – ein potenzieller Knockout-Schlag. Der Effekt von CD-ROMs auf das Enzyklopädiegeschäft kann nicht überbewertet werden. Die Buchrücken der Encyclopædia Britannica, aufgereiht in einem Bücherregal, hatten immer viel mehr Gütesiegel als die von Konkurrenten wie World Book und der Americana. Aber CD-ROMs fehlte diese visuelle Präsenz; sie verwischten den physischen Beweis der überlegenen Tiefe und Größe der Britannica, ein wichtiger Teil unseres damaligen Wertversprechens. Sie schufen auch eine neue Nachfrage nach Multimedia und Interaktivität, mit der die auf Print fokussierten Redaktions- und Produktteams wenig Erfahrung hatten.

Im Jahr 1994 produzierte Britannica seine eigene CD-ROM-Enzyklopädie. Der ursprüngliche Preis lag bei 1.200 Dollar, etwa so viel wie die gebundene Ausgabe. Aber zu dieser Zeit bündelte Microsoft seine CD-ROM-Enzyklopädie, Encarta, mit der großen Mehrheit der Wintel-Computer als Lockvogel, um den Verkauf von Heim-PCs zu steigern, indem sie sie als Lernwerkzeug und Hausaufgabenhilfe positionierten.

Es war ein brillanter Schachzug von Microsoft und ein sehr schädlicher für Britannica. Unabhängig von der Qualität war es für eine $1.200-CD-ROM schwer, mit einer kostenlosen CD-ROM zu konkurrieren, die mit einem PC gebündelt wurde. Unser Direktvertrieb war der falsche Kanal für den Verkauf der CD-ROM-Enzyklopädie; außerdem gab es keinen einfachen Weg, das traditionelle Geschäftsmodell der Enzyklopädie zu ändern, bei dem das mehrbändige Set ein kostendeckendes Angebot war und die Gewinne aus den nachfolgenden Abonnements für das Jahrbuch, einem einzelnen Band mit Aktualisierungen, kamen.

Im selben Jahr führte das Unternehmen Britannica Online ein, eine webbasierte Version der Encyclopædia Britannica und das erste derartige Nachschlagewerk im Internet. Das war damals ein kühner Schritt: Nur wenige Verlage hatten das Web als Ort zum Publizieren gesehen, geschweige denn, um ihr gesamtes Flaggschiffprodukt dort zu platzieren. Aber es war auch ein riskanter Schritt. Wir wussten, dass es unseren eigenen Printmarkt weiter kannibalisieren würde; wir wussten nur nicht, um wie viel. Die digitalen Verkäufe stiegen, aber nur langsam, während die Print-Verkäufe eine Klippe hinabstürzten. Der Rückgang war schwindelerregend: Von mehr als 100.000 Einheiten im Jahr 1990 fielen die Verkäufe auf 51.000 im Jahr 1994 und auf nur 3.000 im Jahr 1996, als ich ankam. Das war sicherlich die schwächste Zeit des Unternehmens.

Radikaler Wandel

Britannica wurde 1996 an den Schweizer Investor Jacob E. Safra verkauft, und ich trat als Berater ein, um den von Safra angestrebten radikalen Wandel einzuleiten. Um uns an die Marktveränderungen anzupassen, mussten wir mehrere große Umgestaltungen vornehmen, die letztlich zweistellige Millionenbeträge kosten sollten. Die schmerzhafteste davon war die Änderung der Art und Weise, wie wir unsere Produkte verkauften. Der Direktvertrieb von Britannica war das Herzstück der Geschäftsstruktur; der Großteil der Unternehmenseinnahmen kam von dieser Tür-zu-Tür-Armee, die sich über die ganze Welt verteilte. Aber diese Verkaufsmethode war veraltet, so dass wir beschlossen, sie aufzugeben und andere Formen des Direktmarketings einzuführen. Wir haben diesen Teil des Geschäfts in meinen ersten Monaten abgebaut.

Als wir unseren Verkaufsschwerpunkt auf Direktmarketing verlegten, testeten wir Preispunkte für die CD-ROM-Enzyklopädie und stellten fest, dass unser ursprünglicher Preis zu hoch war. Wie viele Produzenten von Inhalten hatten wir unserem Produkt einen Wert zugewiesen, der auf dem Inhalt und den Produktionskosten beruhte. Aber die Kunden änderten sich. Sie konnten „guten genug“ Inhalt für viel weniger bekommen – manchmal sogar kostenlos. Innerhalb weniger Monate senkten wir den Preis von $1.200 auf weniger als $1.000, dann auf $150 und schließlich auf weniger als $100.

Wir begannen, neue Online-Einnahmequellen aus Abonnements und Werbung zu suchen, und wir erschlossen Wiederverkäufer wie AOL, um die CD-ROM-Enzyklopädie in neue Verbraucherkanäle zu bringen. Da unsere Marke und die Qualität unserer Produkte von Pädagogen anerkannt und geschätzt wurden, konzentrierten wir uns auf den Verkauf von Abonnements für Britannica Online an Hochschulen und später an den K-12-Markt, sobald diese online gingen.

Auch wenn wir in die richtige Richtung gingen, war unser CD-ROM-Geschäft immer noch problematisch, da die Margen im Wettbewerb mit der kostenlosen Encarta weiterhin hauchdünn waren. In dieser Zeit gab es eine Sache, die wir nicht taten: unsere redaktionellen Investitionen zu reduzieren. Angesichts unseres rückläufigen Geschäfts hätten wir die Entlassung langjähriger Redakteure aus Kostengründen leicht rechtfertigen können. Aber die redaktionelle Qualität war schon immer ein wesentlicher Bestandteil unseres Wertversprechens, und wir wussten, dass sie uns in einem wachsenden Meer von fragwürdigen Informationen weiterhin auszeichnen würde.

Ein oder zwei weitere Jahre Kampf auf diesem Markt hätten die Encyclopædia Britannica weiter geschwächt, und ich würde dies vielleicht nicht schreiben. Aber der Internetzugang explodierte, wie wir erwartet (und gehofft) hatten, und die größte Bedrohung für unser Unternehmen, die CD-ROM, wurde selbst durch den Online-Zugang gestört, genau dann, als wir es brauchten. Britannica war in der Lage, eine starke direkte Beziehung zu den Verbrauchern wiederherzustellen, und unser digitales Abonnementgeschäft nahm Fahrt auf.

Unsere größte Chance

Unsere nächsten beiden großen Unternehmungen im Internet – eine kostenlose, werbegestützte Enzyklopädie für Verbraucher und ein falsch konzipiertes Lernportal für K-12-Schulen – schlugen letztlich fehl, aber sie erlaubten uns zu erkennen, dass das Internet ein weitaus günstigerer Ort war, um Geschäfte zu machen, als es die CD-ROM gewesen war. Die Gewinnspannen waren viel besser, und wir mussten keine riesigen Rabatte anbieten, um Geschäfte zu machen. Als ich 2003 Präsident wurde, versuchte ich, das Unternehmen angesichts der Möglichkeiten, die uns der weit verbreitete Internetzugang eröffnete, erneut umzugestalten.

Was meine Mitarbeiter und ich erkannten, war, dass wir über Referenzprodukte hinausgehen und ein vollwertiges Lerngeschäft entwickeln mussten. Unser wachsender K-12-Kundenstamm half uns, indem er uns sagte, was er brauchte: erschwingliche Lektionen und Lernmaterialien, die mit dem Lehrplan verknüpft sind und im Klassenzimmer und zu Hause verwendet werden können. Diese Pädagogen wollten Produkte, die Beurteilungswerkzeuge enthalten und die individualisiertes oder „differenziertes“ Lernen für verschiedene Klassen- und Lesestufen unterstützen. Wir wussten, dass wir die Marke und die redaktionellen Ressourcen hatten, um diesen Bedarf zu decken. Wir sahen eine sich abzeichnende Chance in der Online-Bildung, und wir erwischten die Welle perfekt. Wir stellten Dutzende von neuen Mitarbeitern ein und haben jetzt Lehrplanspezialisten in jeder wichtigen Abteilung des Unternehmens: Redaktion, Produktentwicklung und Marketing.

So schlecht unser Timing mit der CD-ROM auch gewesen war, es hätte für die Entscheidung, sich auf Lernprodukte zu konzentrieren, nicht besser sein können, denn es war etwas eingetroffen, das den Verbrauchermarkt für Nachschlageinformationen letztlich neu gestalten würde: Wikipedia.

The Disruption That Wasn’t

Ich hatte Wikipedia seit dem Start des Mutterprojekts Nupedia im Jahr 2000 verfolgt. Damals dachte ich, dass Nupedia nicht weiterkommt, weil es versuchte, genau das Gleiche zu tun wie Britannica, und ich wusste, wie viel Redaktionspersonal und Budget man dafür braucht. Nupedia hatte das nicht.

Als Nupedia im folgenden Jahr die Wiki-Technologie übernahm und zu Wikipedia wurde, erschien mir das wie ein Akt der Verzweiflung. Unnötig zu sagen, dass der Erfolg eine Überraschung war, nicht nur für mich, sondern für jeden, mit dem ich darüber gesprochen habe. Als die Zahl der Wikipedia-Artikel, der Mitwirkenden und der Besucher in die Höhe schoss und der Suchalgorithmus von Google die Seite weiterhin mit Top-Platzierungen belohnte, wurde mir klar, dass dies ein weiterer Wendepunkt für die Encyclopædia Britannica war.

Aber weit davon entfernt, Panik auszulösen, bestärkte der Erfolg von Wikipedia tatsächlich unsere strategische Entscheidung, die Abhängigkeit vom Nachschlagewerk für Endverbraucher zu verringern und die Aktivitäten auf dem K-12-Markt zu beschleunigen. Wie viele disruptive Innovationen war auch Wikipedia von geringerer Qualität: Wäre es ein Video, wäre es körnig und unscharf. Aber den Verbrauchern war das egal, denn Wikipedia hat eine riesige Anzahl von Einträgen und einen einfachen, kostenlosen Zugang. Wir konnten nicht über die Menge oder den Preis konkurrieren. Haben wir geglaubt, dass die Verbraucher unser Referenzmaterial bevorzugen? Ja. Haben wir geglaubt, dass sie bereit waren, dafür zu bezahlen? Nicht unbedingt.

Anstatt uns also in einen Wettbewerb mit Wikipedia zu verstricken, konzentrierten wir uns bei Britannica Online auf die redaktionelle Qualität und nutzten Wikipedias quantitativen Ansatz und seine chronische Unzuverlässigkeit als Unterscheidungsmerkmal zu unseren Gunsten. Wir wussten, dass die langjährige Mission von Britannica, der Allgemeinheit faktenbasiertes Expertenwissen zur Verfügung zu stellen, einem dauerhaften Bedürfnis der Gesellschaft entsprach. Dies stieß auf große Resonanz im Bildungsmarkt (es ist heute Standard, dass Lehrer ihre Schüler anweisen, sich nicht auf Wikipedia als Referenzquelle zu verlassen), und es half, die Verkaufszahlen dort anzukurbeln. Heute haben mehr als die Hälfte der US-Schüler und Lehrer Zugang zu einigen Britannica-Inhalten, und weltweit wachsen wir sogar noch schneller.

Teil dieser Bemühungen war eine aggressive Überarbeitung unseres Redaktionsbetriebs, ein Projekt, das wir Britannica 21 nannten. Wir beauftragten Teams von Wissenschaftlern aus aller Welt in den verschiedensten Disziplinen mit der Überprüfung, Überarbeitung und Auffrischung der Inhalte der Enzyklopädie. Wir änderten unseren redaktionellen Stoffwechsel, so dass wir Inhalte innerhalb von vier Stunden aktualisieren konnten, statt wie früher Wochen dafür zu benötigen. (Jetzt aktualisieren wir alle 20 Minuten.) Und wir schufen einen Prozess, um Beiträge aus der Community einzuholen und zu nutzen, um die Enzyklopädieeinträge zu verbessern.

Als Wikipedia abhob, waren wir keine direkte Konkurrenz mehr. Wir unterhalten eine Weltklasse-Referenzquelle mit 500.000 Haushaltsabonnenten, und wir verfolgen einen klar differenzierten Ansatz, um die Gesellschaft zu informieren, aber wir sind nicht länger ein reines Enzyklopädie-Unternehmen.

Kommende Disruptionen

In den letzten fünf Jahren konnten wir ein jährliches Wachstum von 17 % in unserem digitalen Bildungsdienstleistungsgeschäft und eine Erneuerungsrate von 95 % verzeichnen, während der Verkauf der gedruckten Version der Enzyklopädie stetig zurückging, von 6.000 im Jahr 2006 auf etwa 2.200 im Jahr 2011. Die Produktion der gebundenen Bände kam an einer einfachen Kosten-Nutzen-Analyse nicht vorbei. Es war, offen gesagt, eine Qual. Im Februar 2012 stand die Geschäftsführung vor der Entscheidung, entweder die nächste überarbeitete Auflage in Angriff zu nehmen, mit all der Arbeit, die damit verbunden ist, oder die Printausgabe einzustellen. Wir entschieden uns für Letzteres.

Heute wächst die Encyclopædia Britannica in allen Bereichen: Umsatz, Margen, Mitarbeiter, Inhalte und Reichweite. Wir müssen bereit sein, uns anzupassen und schnell zu innovieren; wir müssen uns auf neue Herausforderungen einstellen, die unser Geschäft stören könnten; aber wir haben kein Interesse mehr an dem alten Bildungsmodell mit Schulbüchern und gedruckten Lehrplänen für den Unterricht. Wir entwickeln neue digitale Lösungen für Mathematik und Naturwissenschaften und zur Unterstützung der Common Core State Standards.

Es gibt natürlich keine Garantien, aber ich bin zuversichtlich, dass die Encyclopædia Britannica auch im digitalen Zeitalter bestehen wird. Das liegt daran, dass unsere Mitarbeiter immer die Mission vom Medium getrennt haben, was es dem Unternehmen ermöglicht hat, eine Wettbewerbsbedrohung nach der anderen zu bewältigen. Solange ich hier bin, habe ich das Gefühl, dass es meine Aufgabe ist, dieses tief verwurzelte Sendungsbewusstsein zu ehren und Geschäftsentscheidungen zu entwickeln und umzusetzen, die es unterstützen.

Selbst jetzt, ein Jahr nachdem die letzten gebundenen Bände der Encyclopædia Britannica verkauft wurden, fragen uns Leute, ob wir es uns noch einmal überlegen und vielleicht limitierte Auflagen als eine Art ikonisches Sammlerstück drucken würden. Die Antwort ist nein. Wir wollen nicht wie ein alter Schauspieler sein, der versucht, an seiner Jugend festzuhalten. Man geht mit der Zeit, und unsere Zeit ist digital. Manche Leute mögen nostalgisch sein, aber für uns macht es keinen Sinn, Bücher zu drucken. Als Organisation sind wir darüber hinweg.