Een jaar geleden deed mijn aankondiging dat de Encyclopædia Britannica zou stoppen met het produceren van ingebonden delen, de mediawereld rimpelen. Ondanks de enorme migratie van informatie van inkt en papier naar bits en beeldschermen leek het opmerkelijk dat een boekenset dat bijna een kwart millennium lang was gepubliceerd, niet meer zou worden gedrukt. Maar in onze kantoren in Chicago was dit geen gelegenheid om te treuren. Sterker nog, onze medewerkers vierden op de dag van de aankondiging dat Britannica nog steeds een groeiend en levensvatbaar bedrijf was. Ze aten de gedrukte set in de vorm van een taart met daarop de 32-delige, 129 kilo wegende encyclopedie. Er werden 244 zilveren ballonnen opgehangen – één voor elk jaar dat de encyclopedie in druk was. Ze toostten op het vertrek van een oude vriend met champagne en op het aanbreken van een nieuw tijdperk met vastberadenheid.
We hadden geen behoefte aan een wake omdat we niet in de rouw waren. We wisten al enige tijd dat deze dag zou komen. Gezien de geringe opbrengst van de gedrukte set en het feit dat we al lang geleden waren overgestapt op een redactioneel proces dat in de eerste plaats digitaal was, waren de gebonden delen een afleiding en een karwei geworden om samen te stellen. Ze konden niet langer de enorme hoeveelheid informatie bevatten die onze klanten eisten of zo actueel worden gehouden als de gebruikers van vandaag verwachten.
De reacties op onze aankondiging waren interessant en gevarieerd. Sommige mensen waren geschokt. Op Twitter schreef een persoon: “Het spijt me dat ik jullie ontrouw ben geweest, Encyclopedia Britannica, Wikipedia was er gewoon, en handig, het betekende niets. Please, come back!”
Natuurlijk hoefden we niet terug te komen, want we waren niet weggegaan en waren dat ook niet van plan. Maar hoewel de meeste mensen leken te weten wat er gebeurde, begrepen sommigen het niet. Commentatoren lieten doorschemeren dat we “gezwicht” waren voor het internet. In feite heeft het internet ons in staat gesteld onszelf opnieuw uit te vinden en nieuwe zakelijke kanalen te openen. In rapporten werd Wikipedia genoemd als een ontwrichtende kracht. In feite heeft Wikipedia ons geholpen onze bedrijfsstrategie aan te scherpen. Ons inhoudsmodel werd afgedaan als “vintage”, maar is dat eigenlijk helemaal niet: Wij werken onze inhoud voortdurend bij, met input van de gemeenschap, en bereiken tientallen miljoenen mensen per dag – en zij betalen ervoor.
Ik genoot van de ironie. Als je afhankelijk was van gratis, roddelachtige online kanalen om te begrijpen waarom we de gedrukte editie beëindigden, kreeg je waar je voor betaalde: een paar grappen, een paar onnauwkeurige observaties over de toestand van ons bedrijf, en misschien een kans van 20% om “Encyclopædia Britannica” correct gespeld te zien. U hebt misschien niet geleerd dat tegen de tijd dat we stopten met het uitgeven van de gedrukte set, de verkoop ervan slechts 1% van onze activiteiten vertegenwoordigde, dat we een steeds belangrijkere rol spelen op het gebied van digitaal leren voor K-12 en dat we nu net zo winstgevend zijn als we ooit zijn geweest. Wat de aankondiging ook teweeg heeft gebracht, vanuit zakelijk oogpunt was de beslissing zelf geen gebeurtenis. Het was slechts de laatste fase van een zorgvuldig geplande strategische transitie waar 35 jaar aan was gewerkt.
De echte bedreiging
Tijdens de eerste 200 jaar van de Britannica werden redactionele revisies gemaakt met een verscheidenheid aan handmatige en mechanische hulpmiddelen. De voorbereiding van elke nieuwe editie nam in het begin jaren in beslag, en nooit minder dan een jaar. In de jaren zeventig werd de inhoud van de encyclopedie in een mainframe computer geladen om het proces van de jaarlijkse updates te stroomlijnen.
De redacteuren en leidinggevenden zagen in dat digitalisering het bijwerken van de gedrukte werken weliswaar efficiënter zou maken, maar dat het slechts een kwestie van tijd was voordat het medium van publicatie zelf digitaal zou zijn. En dat zou een bedreiging vormen voor de manier waarop wij zaken deden: het huis-aan-huis verkopen van meerdelige encyclopedieën aan gezinnen. Dus in de jaren tachtig begonnen we ons voor te bereiden op die dag, experimenteerden met digitale technologieën en publiceerden zelfs de eerste elektronische encyclopedieën. Ondertussen groeide de verkoop van de gedrukte versie in de loop van het decennium, en in 1990 bereikte de totale omzet van het bedrijf een hoogtepunt: Onze meer dan 2.000 verkopers verkochten meer dan 100.000 exemplaren van de iconische gebonden set in de Verenigde Staten.
Toen stortte de business in.
Het verkoopmodel begon in 1991 af te brokkelen, toen gezinnen het drukker kregen en minder geduld hadden voor deur-aan-deur-verzoeken en toen PC’s begonnen te worden geleverd met ingebouwde CD-ROM drives – een potentiële knock-out stoot. Het effect van CD-ROMs op de encyclopediebusiness kan niet overschat worden. De ruggen van de Encyclopædia Britannica op een boekenplank hadden altijd al veel meer cachet dan die van concurrenten zoals World Book en de Americana. Maar CD-ROM’s misten deze visuele aanwezigheid; zij vervaagden het fysieke bewijs van de superieure diepte en omvang van de Britannica, een belangrijk onderdeel van onze waardepropositie destijds. Ze creëerden ook een nieuwe vraag naar multimedia en interactiviteit, waarmee de op print gerichte redactie en productteams weinig ervaring hadden.
In 1994 produceerde Britannica zijn eigen CD-ROM encyclopedie. De prijs was oorspronkelijk $ 1200, ongeveer even hoog als de ingebonden set. Maar tegen die tijd bundelde Microsoft zijn CD-ROM encyclopedie, Encarta, met de meeste Wintel computers als een verliespost om de verkoop van thuis PC’s te verhogen door ze te positioneren als een leermiddel en een huiswerkhulpje.
Het was een briljante zet van Microsoft en een zeer nadelige voor Britannica. Ongeacht de kwaliteit kon een CD-ROM van 1200 dollar moeilijk concurreren met een gratis CD-ROM die bij een PC werd geleverd. Onze directe verkoop was het verkeerde kanaal voor de verkoop van de CD-ROM encyclopedie; bovendien was er geen gemakkelijke manier om het traditionele encyclopedie business model te veranderen, waarin de meerdelige set een break-even propositie was en de winst kwam van de daaropvolgende abonnementen op het jaarboek, een enkel deel met updates.
Datzelfde jaar introduceerde het bedrijf Britannica Online, een web-gebaseerde versie van de Encyclopædia Britannica en het eerste naslagwerk van dit type op het internet. Het was toen een gewaagde zet: Weinig uitgevers hadden het web nog gezien als een plaats om te publiceren, laat staan om hun hele paradepaardje op het web te zetten. Maar het was ook een riskante zet. We wisten dat het onze eigen gedrukte markt verder zou kannibaliseren; we wisten alleen niet in welke mate. De digitale verkoop steeg, maar langzaam, terwijl de verkoop van gedrukte media sterk terugliep. De daling was duizelingwekkend: Van meer dan 100.000 exemplaren in 1990, daalde de verkoop tot 51.000 in 1994 en tot slechts 3.000 in 1996, toen ik arriveerde.
Radicale verandering
Britannica werd in 1996 verkocht aan de Zwitserse investeerder Jacob E. Safra, en ik trad in dienst als adviseur om de radicale verandering waar Safra naar streefde in gang te zetten. Om ons aan te passen aan de verschuivingen in de markt, moesten we een aantal grote veranderingen doorvoeren die uiteindelijk tientallen miljoenen dollars zouden kosten. De pijnlijkste verandering betrof de manier waarop we onze producten verkochten. De directe verkoop van Britannica vormde de kern van de bedrijfsstructuur; het overgrote deel van de bedrijfsinkomsten kwam van dit huis-aan-huisleger dat zich over de hele wereld uitstrekte. Maar deze verkoopmethode was verouderd, dus besloten we haar op te geven en andere vormen van direct marketing toe te passen. In mijn eerste maanden hebben we dat deel van het bedrijf ontmanteld.
Terwijl we onze verkoopfocus verlegden naar direct marketing, testten we de prijzen van de CD-ROM encyclopedie en realiseerden ons dat onze oorspronkelijke prijs te hoog was. Zoals veel producenten van inhoud, hadden we een waarde aan ons product toegekend op basis van de inhoud en de productiekosten. Maar de klanten waren aan het veranderen. Ze konden “goed genoeg” materiaal krijgen voor veel minder – soms gratis. Binnen enkele maanden verlaagden we de prijs van $1.200 naar minder dan $1.000, toen naar $150, en uiteindelijk naar minder dan $100.
We begonnen nieuwe online inkomstenbronnen te zoeken uit abonnementen en advertenties, en we maakten gebruik van wederverkopers zoals AOL om de CD-ROM encyclopedie naar nieuwe consumentenkanalen te brengen. Omdat ons merk en de kwaliteit van onze producten werden herkend en gewaardeerd door onderwijzers, richtten we ons op de verkoop van abonnementen op Britannica Online aan hogescholen en later aan de K-12 markt toen deze online kwamen.
Hoewel we op de goede weg waren, was onze CD-ROM business nog steeds problematisch, omdat de marges nog steeds flinterdun waren in onze concurrentiestrijd met het gratis Encarta. Gedurende deze periode was er één ding dat we niet deden: onze redactionele investeringen verminderen. Nu onze activiteiten terugliepen, hadden we uit kostenoogpunt gemakkelijk kunnen rechtvaardigen dat we redacteuren met een lange staat van dienst zouden ontslaan. Maar redactionele kwaliteit is altijd een intrinsiek onderdeel van onze waardepropositie geweest, en we wisten dat het ons zou blijven onderscheiden in een groeiende zee van twijfelachtige informatie.
Een of twee jaar langer vechten in deze markt zou de Encyclopædia Britannica nog verder hebben verzwakt, en misschien zou ik dit dan niet meer schrijven. Maar de toegang tot internet explodeerde, zoals we hadden verwacht (en gehoopt), en de grootste bedreiging voor ons bedrijf, de CD-ROM, werd zelf verstoord door online toegang, net toen we dat nodig hadden. Britannica was in staat om een sterke directe relatie met de consument op te bouwen, en onze digitale abonnementen gingen van start.
Onze grootste kans
Onze volgende twee grote ondernemingen op het internet – een gratis, advertentie-ondersteunde consumentenencyclopedie en een verkeerd opgevat leerportaal voor K-12 scholen – mislukten uiteindelijk, maar ze stelden ons in staat om te zien dat het internet een veel gunstiger plek was om zaken te doen dan CD-ROM dat was geweest. De marges waren veel beter, en we hoefden geen enorme kortingen te geven om zaken te doen. Toen ik in 2003 president werd, probeerde ik het bedrijf opnieuw te transformeren in het licht van de mogelijkheden die wijdverbreide internettoegang ons bood.
Wat mijn medewerkers en ik ons realiseerden was dat we verder moesten gaan dan referentieproducten en een volwaardige leeractiviteit moesten ontwikkelen. Onze groeiende K-12 klantenkring hielp ons door ons te vertellen wat ze nodig hadden: betaalbare lessen en leermateriaal, gekoppeld aan het curriculum, dat in de klas en thuis kon worden gebruikt. Deze opvoeders wilden producten die beoordelingsinstrumenten bevatten en die geïndividualiseerd of “gedifferentieerd” leren voor verschillende klas- en leesniveaus ondersteunden. Wij wisten dat wij het merk en de redactionele middelen hadden om aan deze behoefte te voldoen. We zagen een opkomende kans in online onderwijs, en we vingen de golf perfect op. We namen tientallen nieuwe mensen aan, en we hebben nu leerplanspecialisten in elke belangrijke afdeling van het bedrijf: redactie, productontwikkeling en marketing.
De waarde van ons product was gebaseerd op inhoud en productiekosten – maar sommige klanten konden “goed genoeg” inhoud gratis krijgen.
Zo slecht als onze timing was geweest met CD-ROM, het had niet beter kunnen zijn voor de beslissing om ons te richten op leerproducten, want er was iets gearriveerd dat uiteindelijk de consumentenmarkt voor naslaginformatie opnieuw zou vormgeven: Wikipedia.
De disruptie die er niet was
Ik volgde Wikipedia al sinds de lancering van het moederproject, Nupedia, in 2000. In die tijd dacht ik dat Nupedia nergens heen zou gaan, omdat het precies hetzelfde probeerde te doen als Britannica, en ik wist hoeveel redactiepersoneel en budget er nodig waren om dat te doen. Nupedia had die niet.
Toen Nupedia de wiki-technologie overnam en het jaar daarop Wikipedia werd, leek me dat een wanhoopsdaad. Onnodig te zeggen dat het succes een verrassing was, niet alleen voor mij, maar voor iedereen met wie ik erover heb gesproken. Toen het aantal artikelen, bijdragers en bezoekers van Wikipedia explosief steeg en het zoekalgoritme van Google de site bleef belonen met topposities, begreep ik dat dit een nieuwe doorbraak was voor de Encyclopædia Britannica.
Maar in plaats van paniek te zaaien, versterkte het succes van Wikipedia in feite onze strategische beslissing om onze afhankelijkheid van naslagwerken voor consumenten te verminderen en onze activiteiten in de K-12 markt te versnellen. Zoals veel disruptieve innovaties, was Wikipedia van mindere kwaliteit: Als het een video was, zou hij korrelig en onscherp zijn. Maar dat kon de consument niet schelen, omdat Wikipedia een enorm aantal vermeldingen heeft en gemakkelijk en gratis toegankelijk is. We konden niet concurreren op kwantiteit of prijs. Geloofden we dat consumenten de voorkeur gaven aan ons referentiemateriaal? Ja. Geloofden we dat ze bereid waren om ervoor te betalen? Niet noodzakelijkerwijs.
Dus in plaats van ons te verliezen in een concurrentiestrijd met Wikipedia, richtten we ons met Britannica Online op redactionele kwaliteit en gebruikten we Wikipedia’s kwantiteit-over-kwaliteit benadering en zijn chronische onbetrouwbaarheid als onderscheidende factoren in ons voordeel. We wisten dat de al lang bestaande missie van Britannica om deskundige, op feiten gebaseerde kennis naar het grote publiek te brengen, voldeed aan een blijvende behoefte van de samenleving. Dit vond veel weerklank in de onderwijsmarkt (het is nu standaard dat leraren hun leerlingen instrueren niet op Wikipedia te vertrouwen als referentiebron), en het hielp de verkoop daar te stimuleren. Vandaag de dag heeft meer dan de helft van de Amerikaanse studenten en docenten toegang tot de inhoud van de Britannica, en wereldwijd groeien we zelfs nog sneller.
Onderdeel van deze inspanning was een agressieve revisie van onze redactionele activiteiten, een project dat we Britannica 21 hebben genoemd. We hebben wereldwijd teams van wetenschappers uit allerlei disciplines ingezet om de inhoud van de encyclopedie te beoordelen, te herzien en te vernieuwen. We veranderden ons redactionele metabolisme zodat we de inhoud in vier uur konden bijwerken in plaats van de weken die het vroeger duurde.
In plaats van ons te verliezen in een concurrentiestrijd met Wikipedia, concentreerden we ons op redactionele kwaliteit.
Tegen de tijd dat Wikipedia van de grond kwam, waren we geen directe concurrenten meer. We onderhouden een referentiebron van wereldklasse met 500.000 huishoudelijke abonnees, en we hanteren een duidelijk gedifferentieerde aanpak om de samenleving te informeren, maar we zijn niet langer een encyclopedie-alleen.
Komende verstoringen
In de afgelopen vijf jaar hebben we een samengestelde jaarlijkse groei van 17% gezien in onze digitale onderwijsdiensten en een vernieuwingspercentage van 95%, terwijl de verkoop van de gedrukte versie van de encyclopedie gestaag daalde, van 6.000 in 2006 tot ongeveer 2.200 in 2011. Het produceren van de ingebonden delen kwam niet voorbij een basis kosten-batenanalyse. Het was, eerlijk gezegd, een pijn. In februari 2012 moest het managementteam een beslissing nemen: of de volgende herziene druk in gang zetten, met al het werk dat dat met zich mee zou brengen, of een einde maken aan de gedrukte editie. We kozen voor het laatste.
De Encyclopædia Britannica groeit vandaag de dag op alle fronten: inkomsten, marges, personeel, inhoud en bereik. We moeten klaar zijn om ons aan te passen en snel te innoveren; we moeten alert blijven op nieuwe uitdagingen die ons bedrijf kunnen ontwrichten; maar we hebben geen belang meer bij het oude onderwijsmodel van schoolboeken en gedrukte lesprogramma’s in de klas. Wij creëren nieuwe digitale oplossingen voor wiskunde en wetenschap en ter ondersteuning van de Common Core State Standards. Hier zullen de gevestigde spelers worden verstoord, wij niet.
Er zijn natuurlijk geen garanties, maar ik heb er alle vertrouwen in dat Encyclopædia Britannica het in het digitale tijdperk zal redden. Dat komt omdat onze mensen de missie altijd gescheiden hebben gehouden van het medium, waardoor het bedrijf de ene bedreiging van de concurrentie na de andere het hoofd heeft kunnen bieden. Zolang ik hier ben, heb ik het gevoel gehad dat het mijn taak was om in de eerste plaats dit diepgewortelde gevoel van missie te honoreren en zakelijke beslissingen te ontwikkelen en toe te passen die dit ondersteunen.
Zelfs nu, een jaar nadat de laatste ingebonden delen van de Encyclopædia Britannica zijn verkocht, vragen mensen of we het zouden heroverwegen en misschien beperkte edities zouden drukken als een soort iconisch verzamelobject. Het antwoord is nee. We willen niet zijn als een oude acteur die zijn jeugd probeert vast te houden. Je gaat met je tijd mee, en onze tijd is digitaal. Sommige mensen zijn misschien nostalgisch, maar het heeft voor ons geen zin om boeken te drukken. Als organisatie zijn we daar overheen.