Há um ano atrás, o meu anúncio de que a Encyclopædia Britannica deixaria de produzir volumes encadernados enviados através do mundo dos media. Apesar da vasta migração de informação de tinta e papel para pedaços e telas, parecia notável que um conjunto de livros publicados durante quase um quarto de milénio ficaria fora de circulação. Mas nos nossos escritórios de Chicago esta não era uma ocasião para lamentar. De facto, os nossos funcionários realizaram uma festa no dia do anúncio, celebrando o facto de que a Britannica ainda era uma empresa em crescimento e viável. Eles comeram o conjunto de impressão sob a forma de um bolo que retratava a enciclopédia de 32 volumes e 129 libras. Exibiram 244 balões de prata – um por cada ano em que a enciclopédia tinha sido impressa. Brindaram à partida de um velho amigo com champanhe e ao alvorecer de uma nova era com determinação.
Não tínhamos necessidade de um velório porque não estávamos de luto. Já sabíamos há algum tempo que este dia estava a chegar. Dada a pouca receita que o conjunto de impressão gerava, e dado que há muito tínhamos passado para um processo editorial de digitalização, os volumes encadernados tinham-se tornado uma distracção e uma tarefa a realizar. Já não podiam conter a vasta quantidade de informação que os nossos clientes exigiam ou ser mantidos tão actualizados como os utilizadores de hoje esperam.
A reacção ao nosso anúncio foi interessante e variada. Algumas pessoas ficaram chocadas. No Twitter, uma pessoa escreveu: “Lamento ter-lhe sido infiel, Encyclopedia Britannica, Wikipedia estava apenas lá, e conveniente, não significava nada. Por favor, voltem!”
Obviamente, não precisávamos de voltar, porque não tínhamos ido embora e não estávamos prestes a fazê-lo. Mas embora a maioria das pessoas parecesse saber o que estava a acontecer, algumas foram mal compreendidas. Os comentadores insinuaram que tínhamos “cedido” à Internet. Na verdade, a Internet permitiu-nos reinventar-nos e abrir novos canais de negócios. Relatórios citaram a Wikipédia como uma força perturbadora. De facto, a Wikipédia ajudou-nos a afiar a nossa estratégia empresarial. O nosso modelo de conteúdo foi descartado como “vintage”, mas na realidade é tudo menos isso: Actualizamos o nosso conteúdo continuamente, com o contributo da comunidade, atingindo dezenas de milhões de pessoas todos os dias – e elas pagam por isso.
Apreciei a ironia. Se confiou nos canais online gratuitos e fofoqueiros para compreender porque estávamos a terminar a edição impressa, conseguiu o que pagou: algumas piadas, algumas observações inexactas sobre o estado do nosso negócio, e talvez 20% de hipóteses de ver “Encyclopædia Britannica” soletrada correctamente. Talvez não tenha aprendido que, quando deixámos de publicar o conjunto impresso, as suas vendas representavam apenas cerca de 1% do nosso negócio, que temos uma presença cada vez mais significativa no espaço de aprendizagem digital K-12, e que somos tão rentáveis agora como alguma vez fomos. Quaisquer que sejam as ondulações que o anúncio possa ter feito, de uma perspectiva empresarial, a própria decisão foi um não-evento. Foi apenas a fase final de uma transição estratégica cuidadosamente planeada que tinha estado 35 anos em preparação.
The Real Threat
For the Britannica’s first 200 years, editorial revisions were made with a variety of manual and mechanical tools. A preparação de cada nova edição levou anos no início, e nunca menos de um ano. Depois, nos anos 70, o conteúdo da enciclopédia foi carregado num computador mainframe para racionalizar o processo de fazer actualizações anuais.
Os actuais editores e executivos reconheceram que embora a digitalização tornasse a actualização mais eficiente para a impressão, era apenas uma questão de tempo até que o próprio meio de publicação fosse digital. E isso representaria uma ameaça à forma como fazíamos negócio: vendendo enciclopédias multivolume a famílias porta-a-porta. Assim, nos anos 80, começámos a preparar-nos para esse dia, experimentando tecnologias digitais e até publicando as primeiras enciclopédias electrónicas. Entretanto, as vendas da versão impressa cresceram ao longo da década, e em 1990 o negócio global da empresa atingiu o seu auge: Os nossos mais de 2.000 vendedores venderam mais de 100.000 unidades do conjunto icónico de encadernação nos Estados Unidos.
Então o negócio entrou em colapso.
O modelo de vendas começou a desmoronar-se em 1991, à medida que as famílias se tornaram mais ocupadas e tiveram menos paciência para as solicitações ao domicílio e à medida que os PCs começaram a expedir com unidades de CD-ROM incorporadas – um ponche em potencial. O efeito dos CD-ROMs no negócio da enciclopédia não pode ser sobrestimado. Os espinhos da Encyclopædia Britannica alinhados numa estante sempre tiveram muito mais cachet do que os de concorrentes como a World Book e a Americana. Mas aos CD-ROM faltava esta presença visual; eles obliterava as provas físicas da profundidade e tamanho superiores da Britannica, uma parte importante da nossa proposta de valor na altura. Criaram também uma nova procura de multimédia e interactividade, com a qual as equipas editoriais e de produtos centrados na impressão tinham pouca experiência.
Em 1994 a Britannica produziu a sua própria enciclopédia de CD-ROM. O seu preço inicial era de $1,200, mais ou menos o mesmo que o conjunto de encadernação. Mas nessa altura a Microsoft estava a juntar a sua enciclopédia de CD-ROM, Encarta, com a grande maioria dos computadores Wintel como líder de perdas para aumentar as vendas de PCs domésticos, posicionando-os como uma ferramenta de aprendizagem e um ajudante de trabalhos de casa.
Foi uma jogada brilhante da Microsoft e muito prejudicial para a Britannica. Independentemente da qualidade, era difícil para um CD-ROM de 1.200 dólares concorrer com um gratuito empacotado com um PC. A nossa força de venda directa foi o canal errado para vender a enciclopédia CD-ROM; além disso, não havia maneira fácil de mudar o modelo tradicional de negócio da enciclopédia, em que o conjunto multivolume era uma proposta de equilíbrio e os lucros vinham das subscrições que se seguiam ao anuário, um único volume de actualizações.
Nesse mesmo ano, a empresa introduziu a Britannica Online, uma versão baseada na web da Enciclopédia Britannica e o primeiro trabalho de referência deste tipo na Internet. Foi então uma jogada ousada: Poucos editores tinham ainda visto a web como um local a publicar, quanto mais para colocar todo o seu produto de referência. Mas foi também uma jogada arriscada. Sabíamos que iria canibalizar ainda mais o nosso próprio mercado de impressão; só não sabíamos por quanto. As vendas digitais aumentaram, mas lentamente, enquanto as vendas de impressão caíam de um penhasco. O declínio foi vertiginoso: De mais de 100.000 unidades em 1990, as vendas caíram para 51.000 em 1994 e para apenas 3.000 em 1996, quando eu cheguei. Esta foi certamente a época mais vulnerável da empresa.
Mudança Rádica
Britannica foi vendida ao investidor suíço Jacob E. Safra em 1996, e eu entrei como consultor ajudando a iniciar a mudança radical que a Safra procurava. Para nos adaptarmos às mudanças de mercado, tivemos de fazer várias grandes transformações que acabariam por custar dezenas de milhões de dólares. A mais dolorosa envolveu a mudança da forma como vendemos os nossos produtos. A força de venda directa da Britannica estava no centro da estrutura empresarial; a grande maioria das receitas da empresa provinha deste exército porta-a-porta que se espalhava pelo mundo inteiro. Mas esse método de venda tinha-se tornado obsoleto, por isso decidimos abandoná-lo e adoptar outras formas de marketing directo. Desmantelámos essa parte do negócio nos meus primeiros meses de trabalho.
Como mudámos o nosso foco de vendas para marketing directo, testámos os pontos de preço na enciclopédia CD-ROM e percebemos que o nosso preço original era demasiado elevado. Como muitos produtores de conteúdos, tínhamos atribuído um valor ao nosso produto com base no conteúdo e nos custos de produção. Mas os clientes estavam a mudar. Podiam obter conteúdos “suficientemente bons” por muito menos – por vezes gratuitamente. Em meses, baixámos o preço de $1.200 para menos de $1.000, depois para $150, e eventualmente para menos de $100,
Começámos a procurar novas fontes de receitas em linha a partir de assinaturas e publicidade, e explorámos revendedores como a AOL para levar a enciclopédia CD-ROM a novos canais de consumo. Porque a nossa marca e a qualidade dos nossos produtos eram reconhecidas e apreciadas pelos educadores, concentrámo-nos em vender assinaturas à Britannica Online a faculdades e mais tarde ao mercado K-12, à medida que estes chegavam online.
Embora estivéssemos a ir na direcção certa, o nosso negócio de CD-ROM continuava a ser problemático, porque as margens continuavam a ser sussurrantes na nossa concorrência contra a Encarta gratuita. Durante este período, houve uma coisa que não fizemos: reduzir o nosso investimento editorial. Com o declínio do nosso negócio, poderíamos facilmente ter justificado a eliminação de editores de longa data de uma perspectiva de custos. Mas a qualidade editorial sempre foi intrínseca à nossa proposta de valor, e sabíamos que ela continuaria a diferenciar-nos num mar crescente de informação questionável.
Um ou dois anos mais de luta neste mercado teriam debilitado ainda mais a Encyclopædia Britannica, e talvez eu não estivesse a escrever isto. Mas o acesso à Internet explodiu, como esperávamos (e esperávamos), e a maior ameaça à nossa empresa, o CD-ROM, foi ela própria perturbada pelo acesso online, precisamente quando precisávamos que o fosse. Britannica foi capaz de restabelecer uma forte relação directa com os consumidores, e o nosso negócio de assinaturas digitais descolou.
A nossa maior oportunidade
Os nossos próximos dois grandes empreendimentos na Internet – uma enciclopédia de consumidores gratuita e apoiada por anúncios e um portal de aprendizagem mal concebido para as escolas K-12 – foram tremendamente bombardeados, mas permitiram-nos ver que a Internet era um local muito mais favorável para fazer negócios do que o CD-ROM tinha sido. As margens eram muito melhores, e não tínhamos de oferecer grandes descontos para ganhar negócios. Quando me tornei presidente, em 2003, procurei transformar a empresa uma vez mais à luz das oportunidades que o acesso generalizado à Internet nos abriu.
O que eu e o meu pessoal percebemos foi que precisávamos de ir além dos produtos de referência e desenvolver um negócio de aprendizagem de pleno direito. A nossa crescente base de clientes K-12 ajudou-nos dizendo-nos o que precisava: aulas e materiais de aprendizagem acessíveis, ligados ao currículo, que pudessem ser utilizados nas salas de aula e em casa. Estes educadores queriam produtos que incluíssem ferramentas de avaliação e que apoiassem a aprendizagem individualizada ou “diferenciada” para vários níveis de ensino e de leitura. Sabíamos que tínhamos a marca e os recursos editoriais para responder a esta necessidade. Vimos uma oportunidade iminente no ensino online, e apanhámos a onda na perfeição. Contratámos dezenas de novas pessoas, e agora temos especialistas em currículo em todos os departamentos chave da empresa: editorial, desenvolvimento de produto, e marketing.
O valor do nosso produto baseava-se no conteúdo e custos de produção – mas alguns clientes podiam obter conteúdo “suficientemente bom” gratuitamente.
Como o nosso timing tinha sido mau com o CD-ROM, não podia ter sido melhor para a decisão concentrar-se em produtos de aprendizagem, porque tinha chegado algo que acabaria por refazer o mercado consumidor para informação de referência: Wikipedia.
A Perturbação Que Não Foi
Tinha seguido a Wikipedia desde o lançamento do seu projecto pai, Nupedia, em 2000. Na altura, pensava que a Nupedia não ia a lado nenhum, porque estava a tentar fazer exactamente o mesmo que a Britannica, e eu sabia quanto pessoal editorial e orçamento era necessário para o fazer. A Nupedia não os tinha.
Quando a Nupedia adoptou a tecnologia wiki e se tornou Wikipedia no ano seguinte, pareceu-me um acto de desespero. Escusado será dizer que o seu sucesso foi uma surpresa, não só para mim, mas para todos com quem falei sobre ela. Como os artigos, contribuidores e visitantes da Wikipédia dispararam em número, e o algoritmo de pesquisa do Google continuou a recompensar o site com uma colocação de topo, compreendi que isto era mais uma mudança de jogo para a Encyclopædia Britannica.
Mas longe de criar pânico, o sucesso da Wikipédia reforçou de facto a nossa decisão estratégica de reduzir a confiança na referência do consumidor e acelerar a actividade no mercado K-12. Como muitas inovações disruptivas, a Wikipédia era de qualidade inferior: Se fosse um vídeo, seria granuloso e desfocado. Mas os consumidores não se preocuparam com isso, porque a Wikipédia tem um vasto número de entradas e um acesso fácil e gratuito. Não podíamos competir em quantidade ou preço. Será que acreditávamos que os consumidores preferiam o nosso material de referência? Sim. Acreditávamos que eles estavam dispostos a pagar por isso? Não necessariamente.
Então, em vez de ficarmos atolados numa competição com a Wikipédia, concentrámo-nos na qualidade editorial com a Britannica Online e utilizámos a abordagem de quantidade sobre qualidade da Wikipédia e a sua falta de fiabilidade crónica como diferenciadores a nosso favor. Sabíamos que a missão de longa data da Britannica de levar conhecimento especializado e baseado em factos ao público em geral satisfazia uma necessidade duradoura para a sociedade. Isto ressoou profundamente no mercado da educação (é agora prática corrente dos professores instruir os estudantes a não confiarem na Wikipédia como fonte de referência), e ajudou a impulsionar as vendas no país. Hoje em dia, mais de metade dos estudantes e professores dos EUA têm acesso a alguns conteúdos britânicos, e a nível global estamos a crescer ainda mais rapidamente.
Parte deste esforço foi uma revisão agressiva da nossa operação editorial, um projecto a que chamámos Britannica 21. Contratámos equipas de estudiosos em todo o mundo numa vasta gama de disciplinas para rever, rever, e actualizar o conteúdo da enciclopédia. Alterámos o nosso metabolismo editorial para que pudéssemos actualizar o conteúdo em quatro horas, em vez das semanas que costumava levar. (Agora actualizamos a cada 20 minutos.) E criámos um processo de solicitação e utilização de contributos da comunidade para melhorar as entradas na enciclopédia.
Em vez de ficarmos atolados numa competição com a Wikipédia, concentrámo-nos na qualidade editorial.
Na altura em que a Wikipédia descolou, já não éramos concorrentes frente a frente. Mantemos uma fonte de referência de classe mundial com 500.000 assinantes domésticos, e adoptamos uma abordagem claramente diferenciada para informar a sociedade, mas já não somos uma empresa apenas de enciclopédia.
Distúrbios Comuns
Nos últimos cinco anos, vimos um crescimento anual composto de 17% no nosso negócio de serviços de educação digital e uma taxa de renovação de 95%, enquanto as vendas da versão impressa da enciclopédia diminuíram constantemente, de 6.000 em 2006 para cerca de 2.200 em 2011. A produção dos volumes encadernados não foi passageira na análise básica de custo-benefício. Foi, francamente, uma dor. Em Fevereiro de 2012, a equipa de gestão teve de fazer uma chamada – ou iniciar a próxima impressão revista, com todo o trabalho que isso implicaria, ou terminar a edição impressa. Escolhemos esta última.
Today Encyclopædia Britannica está a crescer em todas as medidas: receitas, margens, pessoal, conteúdo, e alcance. Devemos estar preparados para nos adaptarmos e inovar rapidamente; devemos estar atentos a novos desafios que possam perturbar o nosso negócio; mas já não temos qualquer interesse no velho modelo educativo de livros escolares e currículos impressos em sala de aula. Estamos a criar novas soluções digitais para a matemática e a ciência e em apoio aos Common Core State Standards. Aqui os intervenientes entrincheirados serão perturbados, não nós.
Não há garantias, claro, mas estou confiante na capacidade da Encyclopædia Britannica de resistir na era digital. Isto porque a nossa gente sempre manteve a missão separada do meio, o que permitiu à empresa lidar com uma ameaça competitiva atrás da outra. Desde que aqui estou, senti que o meu trabalho era, primeiro, honrar este profundo sentido de missão e desenvolver e aplicar decisões comerciais que a apoiassem.
Even agora, um ano após a venda dos últimos volumes da Encyclopædia Britannica, as pessoas perguntam se reconsideraríamos e talvez imprimíssemos edições limitadas como uma espécie de peça de colecção icónica. A resposta é não. Não queremos ser como um velho actor a tentar agarrar-se à sua juventude. Continuamos com os tempos, e os nossos tempos são digitais. Algumas pessoas podem ser nostálgicas, mas não faz sentido para nós imprimir livros. Como organização, já ultrapassámos isso.