Un anno fa, il mio annuncio che Encyclopædia Britannica avrebbe cessato la produzione di volumi rilegati ha provocato increspature nel mondo dei media. Nonostante la vasta migrazione dell’informazione da inchiostro e carta a bit e schermi, sembrava notevole che una serie di libri pubblicati per quasi un quarto di millennio sarebbe andata fuori stampa. Ma nei nostri uffici di Chicago questa non era un’occasione per piangere. Infatti, i nostri impiegati hanno dato una festa il giorno dell’annuncio, celebrando il fatto che Britannica era ancora un’azienda in crescita e vitale. Hanno mangiato il set di stampa – sotto forma di una torta che raffigurava l’enciclopedia di 32 volumi e 129 libbre. Hanno esposto 244 palloncini d’argento, uno per ogni anno in cui l’enciclopedia era stata stampata. Hanno brindato alla partenza di un vecchio amico con lo champagne e all’alba di una nuova era con determinazione.
Non avevamo bisogno di una veglia perché non eravamo in lutto. Sapevamo da tempo che questo giorno sarebbe arrivato. Dato il poco guadagno generato dalla stampa, e dato che da tempo eravamo passati a un processo editoriale digital-first, i volumi rilegati erano diventati una distrazione e una fatica da mettere insieme. Non potevano più contenere la grande quantità di informazioni che i nostri clienti richiedevano o essere tenuti aggiornati come gli utenti di oggi si aspettano.
La reazione al nostro annuncio è stata interessante e varia. Alcune persone erano scioccate. Su Twitter, una persona ha scritto: “Mi dispiace di esserti stato infedele, Enciclopedia Britannica, Wikipedia era solo lì, e conveniente, non significava nulla. Per favore, tornate!”
Ovviamente, non avevamo bisogno di tornare, perché non eravamo andati via e non stavamo per farlo. Ma anche se la maggior parte della gente sembrava sapere cosa stava succedendo, alcuni hanno frainteso. I commentatori hanno insinuato che avevamo “ceduto” a internet. In realtà, internet ci ha permesso di reinventarci e di aprire nuovi canali di business. I rapporti citavano Wikipedia come una forza dirompente. In realtà, Wikipedia ci ha aiutato ad affinare la nostra strategia di business. Il nostro modello di contenuto è stato liquidato come “vintage”, ma in realtà è tutt’altro: Aggiorniamo continuamente i nostri contenuti, con l’input della comunità, raggiungendo decine di milioni di persone ogni giorno – e loro pagano per questo.
Ho apprezzato l’ironia. Se vi siete affidati ai canali online gratuiti e pettegoli per capire perché stavamo terminando l’edizione cartacea, avete avuto quello per cui avete pagato: qualche battuta, qualche osservazione imprecisa sullo stato del nostro business, e forse un 20% di possibilità di vedere “Encyclopædia Britannica” scritto correttamente. Potreste non aver appreso che quando abbiamo smesso di pubblicare la serie cartacea, le sue vendite rappresentavano solo l’1% circa del nostro business, che abbiamo una presenza sempre più significativa nello spazio di apprendimento digitale K-12, e che siamo redditizi come non lo siamo mai stati. Qualunque increspatura l’annuncio possa aver fatto, da una prospettiva di business la decisione stessa è stata un non evento. Era solo la fase finale di una transizione strategica accuratamente pianificata che è durata 35 anni.
La vera minaccia
Per i primi 200 anni della Britannica, le revisioni editoriali sono state fatte con una varietà di strumenti manuali e meccanici. La preparazione di ogni nuova edizione richiedeva all’inizio anni, e mai meno di un anno. Poi, negli anni ’70, i contenuti dell’enciclopedia furono caricati su un computer mainframe per snellire il processo di aggiornamento annuale.
I redattori e i dirigenti previdenti hanno riconosciuto che, sebbene la digitalizzazione avrebbe reso l’aggiornamento più efficiente per la stampa, era solo una questione di tempo prima che il mezzo di pubblicazione stesso fosse digitale. E questo avrebbe rappresentato una minaccia per il nostro modo di fare affari: vendere enciclopedie multivolume alle famiglie porta a porta. Così negli anni ’80 abbiamo iniziato a prepararci per quel giorno, sperimentando le tecnologie digitali e pubblicando persino le prime enciclopedie elettroniche. Nel frattempo, le vendite della versione stampata sono cresciute per tutto il decennio, e nel 1990 l’attività complessiva dell’azienda ha raggiunto l’apice: I nostri oltre 2.000 venditori hanno venduto più di 100.000 unità dell’iconico set rilegato negli Stati Uniti.
Poi il business è crollato.
Il modello di vendita ha iniziato a rompersi nel 1991, quando le famiglie sono diventate più impegnate e hanno avuto meno pazienza per le sollecitazioni a domicilio e quando i PC hanno iniziato a essere spediti con unità CD-ROM incorporate – un potenziale colpo da ko. L’effetto dei CD-ROM sul business delle enciclopedie non può essere sopravvalutato. I dorsi dell’Encyclopædia Britannica allineati su uno scaffale hanno sempre avuto molto più cachet di quelli dei concorrenti come World Book e Americana. Ma i CD-ROM mancavano di questa presenza visiva; hanno cancellato l’evidenza fisica della superiore profondità e dimensione della Britannica, una parte importante della nostra proposta di valore allora. Inoltre creavano una nuova domanda di multimedialità e interattività, con cui i team editoriali e di prodotto focalizzati sulla stampa avevano poca esperienza.
Nel 1994 la Britannica produsse la propria enciclopedia su CD-ROM. Il suo prezzo iniziale era di 1200 dollari, circa lo stesso del set rilegato. Ma a quel punto Microsoft stava mettendo in bundle la sua enciclopedia su CD-ROM, Encarta, con la stragrande maggioranza dei computer Wintel come loss leader per aumentare le vendite dei PC domestici, posizionandoli come strumento di apprendimento e aiuto per i compiti. Indipendentemente dalla qualità, era difficile per un CD-ROM da 1200 dollari competere con uno gratuito in bundle con un PC. La nostra forza di vendita diretta era il canale sbagliato per vendere l’enciclopedia su CD-ROM; inoltre, non c’era un modo semplice per cambiare il tradizionale modello di business dell’enciclopedia, in cui il set di più volumi era in pareggio e i profitti venivano dai successivi abbonamenti all’annuario, un unico volume di aggiornamenti.
Quello stesso anno, la società introdusse Britannica Online, una versione basata sul web dell’Encyclopædia Britannica e la prima opera di riferimento su internet. Era una mossa audace allora: Pochi editori avevano ancora visto il web come un posto dove pubblicare, figuriamoci per mettere il loro intero prodotto di punta. Ma era anche una mossa rischiosa. Sapevamo che avrebbe ulteriormente cannibalizzato il nostro mercato della stampa, ma non sapevamo di quanto. Le vendite digitali sono aumentate, ma lentamente, mentre le vendite della stampa sono crollate. Il declino fu vertiginoso: Da più di 100.000 unità nel 1990, le vendite scesero a 51.000 nel 1994 e ad appena 3.000 nel 1996, quando arrivai io. Questo era sicuramente il periodo più vulnerabile dell’azienda.
Cambiamento radicale
Britannica fu venduta all’investitore svizzero Jacob E. Safra nel 1996, e io entrai come consulente per aiutare ad avviare il cambiamento radicale che Safra stava cercando. Per adattarci ai cambiamenti del mercato, abbiamo dovuto fare diverse grandi trasformazioni che alla fine sarebbero costate decine di milioni di dollari. La più dolorosa riguardava il cambiamento del modo in cui vendevamo i nostri prodotti. La forza di vendita diretta di Britannica era al centro della struttura aziendale; la maggior parte delle entrate dell’azienda proveniva da questo esercito porta a porta che si estendeva in tutto il mondo. Ma quel metodo di vendita era diventato obsoleto, così abbiamo deciso di abbandonarlo e adottare altre forme di marketing diretto. Abbiamo smantellato quella parte del business nei miei primi mesi di lavoro.
Come abbiamo cambiato il nostro obiettivo di vendita verso il marketing diretto, abbiamo testato i punti di prezzo sull’enciclopedia CD-ROM e ci siamo resi conto che il nostro prezzo originale era troppo alto. Come molti produttori di contenuti, avevamo assegnato un valore al nostro prodotto sulla base del contenuto e dei costi di produzione. Ma i clienti stavano cambiando. Potevano ottenere contenuti “abbastanza buoni” per molto meno, a volte gratis. In pochi mesi abbassammo il prezzo da 1.200 a meno di 1.000 dollari, poi a 150 e infine a meno di 100 dollari.
Cominciammo a cercare nuove fonti di guadagno online da abbonamenti e pubblicità, e ci rivolgemmo a rivenditori come AOL per portare l’enciclopedia su CD-ROM a nuovi canali di consumo. Poiché il nostro marchio e la qualità dei nostri prodotti erano riconosciuti e apprezzati dagli educatori, ci concentrammo sulla vendita di abbonamenti a Britannica Online ai college e più tardi al mercato dei K-12 man mano che questi arrivavano online.
Anche se stavamo andando nella giusta direzione, il nostro business dei CD-ROM era ancora problematico, perché i margini continuavano ad essere sottili come un soffio nella nostra competizione contro la gratuita Encarta. Durante questo periodo c’era una cosa che non facevamo: ridurre il nostro investimento editoriale. Con il nostro business in declino, avremmo potuto facilmente giustificare l’eliminazione di redattori di lunga data dal punto di vista dei costi. Ma la qualità editoriale è sempre stata intrinseca alla nostra proposta di valore, e sapevamo che avrebbe continuato a differenziarci in un mare crescente di informazioni discutibili.
Uno o due anni in più di lotta in questo mercato avrebbero ulteriormente debilitato Encyclopædia Britannica, e forse non starei scrivendo questo. Ma l’accesso a Internet è esploso, come avevamo previsto (e sperato), e la più grande minaccia per la nostra azienda, il CD-ROM, è stato a sua volta interrotto dall’accesso online, proprio quando ne avevamo bisogno. Britannica fu in grado di ristabilire una forte relazione diretta con i consumatori, e il nostro business degli abbonamenti digitali decollò.
La nostra più grande opportunità
Le nostre due successive grandi imprese su internet – un’enciclopedia gratuita per i consumatori e un portale di apprendimento mal concepito per le scuole K-12 – alla fine sono fallite, ma ci hanno permesso di vedere che internet era un posto molto più favorevole per fare affari di quanto lo fosse il CD-ROM. I margini erano molto migliori e non dovevamo offrire sconti enormi per vincere il business. Quando sono diventato presidente, nel 2003, ho cercato di trasformare l’azienda ancora una volta alla luce delle opportunità che l’accesso diffuso a Internet ci apriva.
Quello che io e il mio staff abbiamo capito è che avevamo bisogno di andare oltre i prodotti di riferimento e sviluppare un business di apprendimento completo. La nostra crescente base di clienti K-12 ci ha aiutato dicendoci di cosa aveva bisogno: lezioni accessibili e materiali di apprendimento, collegati al curriculum, che potevano essere usati in classe e a casa. Questi educatori volevano prodotti che includessero strumenti di valutazione e che supportassero l’apprendimento individualizzato o “differenziato” per i vari gradi e livelli di lettura. Sapevamo di avere il marchio e le risorse editoriali per soddisfare questo bisogno. Abbiamo visto un’opportunità incombente nell’educazione online, e abbiamo colto perfettamente l’onda. Abbiamo assunto dozzine di nuove persone, e ora abbiamo specialisti di curriculum in ogni dipartimento chiave dell’azienda: redazione, sviluppo del prodotto e marketing.
Il valore del nostro prodotto era basato sul contenuto e sui costi di produzione, ma alcuni clienti potevano ottenere contenuti “abbastanza buoni” gratuitamente.
Per quanto il nostro tempismo fosse stato pessimo con il CD-ROM, non avrebbe potuto essere migliore per la decisione di concentrarsi sui prodotti di apprendimento, perché era arrivato qualcosa che alla fine avrebbe rifatto il mercato dei consumatori per le informazioni di riferimento: Wikipedia.
The Disruption That Wasn’t
Ho seguito Wikipedia dal lancio del suo progetto madre, Nupedia, nel 2000. All’epoca, pensavo che Nupedia non sarebbe andata da nessuna parte, perché stava cercando di fare esattamente la stessa cosa che faceva Britannica, e sapevo quanto staff editoriale e quanto budget ci volesse per farlo. Nupedia non li aveva.
Quando Nupedia adottò la tecnologia wiki e divenne Wikipedia l’anno successivo, mi sembrò un atto di disperazione. Inutile dire che il suo successo è stato una sorpresa, non solo per me, ma per tutti quelli con cui ne ho parlato. Mentre gli articoli, i collaboratori e i visitatori di Wikipedia salivano alle stelle, e l’algoritmo di ricerca di Google continuava a premiare il sito con un posizionamento al top, ho capito che questo era un altro cambiamento per Encyclopædia Britannica.
Ma lungi dal creare panico, il successo di Wikipedia ha effettivamente rafforzato la nostra decisione strategica di ridurre la dipendenza dalla consultazione dei consumatori e accelerare l’attività nel mercato K-12. Come molte innovazioni dirompenti, Wikipedia era di qualità inferiore: Se fosse stato un video, sarebbe stato sgranato e fuori fuoco. Ma ai consumatori questo non importava, perché Wikipedia ha un vasto numero di voci e un accesso facile e gratuito. Non potevamo competere sulla quantità o sul prezzo. Credevamo che i consumatori preferissero il nostro materiale di riferimento? Sì. Credevamo che fossero disposti a pagare per questo? Non necessariamente.
Così, invece di impantanarci in una competizione con Wikipedia, ci siamo concentrati sulla qualità editoriale con Britannica Online e abbiamo usato l’approccio quantitativo su qualitativo di Wikipedia e la sua inaffidabilità cronica come elementi di differenziazione a nostro favore. Sapevamo che la missione di lunga data di Britannica di portare la conoscenza esperta e basata sui fatti al grande pubblico soddisfaceva un bisogno duraturo della società. Questo ha risuonato profondamente nel mercato dell’istruzione (è ora una pratica standard per gli insegnanti istruire gli studenti a non fare affidamento su Wikipedia come fonte di riferimento), e ha aiutato a incrementare le vendite. Oggi più della metà degli studenti e degli insegnanti statunitensi ha accesso a qualche contenuto di Britannica, e a livello globale stiamo crescendo ancora più rapidamente.
Parte di questo sforzo è stata una revisione aggressiva della nostra operazione editoriale, un progetto che abbiamo chiamato Britannica 21. Abbiamo coinvolto team di studiosi di tutto il mondo in una vasta gamma di discipline per rivedere, revisionare e aggiornare il contenuto dell’enciclopedia. Abbiamo cambiato il nostro metabolismo editoriale in modo da poter aggiornare i contenuti in quattro ore invece delle settimane che ci volevano. (Ora aggiorniamo ogni 20 minuti.) E abbiamo creato un processo per sollecitare e usare gli input della comunità per migliorare le voci dell’enciclopedia.
Invece di impantanarci in una competizione con Wikipedia, ci siamo concentrati sulla qualità editoriale.
Quando Wikipedia è decollata, non eravamo più concorrenti testa a testa. Manteniamo una fonte di riferimento di livello mondiale con 500.000 abbonati domestici, e abbiamo un approccio chiaramente differenziato per informare la società, ma non siamo più un’azienda di sola enciclopedia.
Coming Disruptions
Negli ultimi cinque anni, abbiamo registrato una crescita annua composta del 17% nella nostra attività di servizi educativi digitali e un tasso di rinnovo del 95%, mentre le vendite della versione cartacea dell’enciclopedia sono diminuite costantemente, da 6.000 nel 2006 a circa 2.200 nel 2011. Produrre i volumi rilegati non era superare la semplice analisi costi-benefici. Era, francamente, una sofferenza. Nel febbraio 2012 il team di gestione ha dovuto fare una scelta: o far partire la prossima stampa rivista, con tutto il lavoro che avrebbe comportato, o porre fine all’edizione cartacea. Abbiamo scelto la seconda opzione.
Oggi Encyclopædia Britannica sta crescendo su tutti i fronti: entrate, margini, personale, contenuti e portata. Dobbiamo essere pronti ad adattarci e veloci ad innovare; dobbiamo rimanere in sintonia con le nuove sfide che potrebbero sconvolgere il nostro business; ma non abbiamo più un interesse nel vecchio modello educativo dei libri di testo e dei curricula stampati in classe. Stiamo creando nuove soluzioni digitali per la matematica e le scienze e a sostegno del Common Core State Standards. Qui gli attori radicati saranno sconvolti, non noi.
Non ci sono garanzie, naturalmente, ma sono fiducioso nella capacità di Encyclopædia Britannica di resistere nell’era digitale. Questo perché la nostra gente ha sempre tenuto la missione separata dal mezzo, il che ha permesso all’azienda di gestire una minaccia competitiva dopo l’altra. Finché sono stato qui, ho sentito che il mio lavoro era, in primo luogo, di onorare questo senso profondo della missione e di sviluppare e applicare decisioni di business che lo supportano.
Anche ora, un anno dopo che gli ultimi volumi rilegati dell’Encyclopædia Britannica sono stati venduti, la gente chiede se potremmo riconsiderare e forse stampare edizioni limitate come una sorta di oggetto iconico da collezione. La risposta è no. Non vogliamo essere come un vecchio attore che cerca di aggrapparsi alla sua giovinezza. Si va avanti con i tempi, e i nostri tempi sono digitali. Alcune persone possono essere nostalgiche, ma non ha senso per noi stampare libri. Come organizzazione, l’abbiamo superato.