Il y a un an, mon annonce qu’Encyclopædia Britannica cesserait de produire des volumes reliés a fait des vagues dans le monde des médias. Malgré la vaste migration de l’information de l’encre et du papier vers les bits et les écrans, il semblait remarquable qu’un ensemble de livres publiés pendant près d’un quart de millénaire soit épuisé. Mais dans nos bureaux de Chicago, ce n’était pas une occasion de se lamenter. En fait, nos employés ont organisé une fête le jour de l’annonce, célébrant le fait que Britannica était toujours une entreprise viable et en pleine croissance. Ils ont mangé le jeu d’impression – sous la forme d’un gâteau qui représentait l’encyclopédie en 32 volumes et pesant 129 livres. Ils ont exposé 244 ballons argentés, un pour chaque année d’existence de l’encyclopédie. Ils ont trinqué au départ d’un vieil ami avec du champagne et à l’aube d’une nouvelle ère avec détermination.
Nous n’avions pas besoin de veillée funèbre car nous n’étions pas en deuil. Nous savions depuis un certain temps que ce jour allait arriver. Étant donné le peu de revenus que générait l’ensemble imprimé, et étant donné que nous étions passés depuis longtemps à un processus éditorial axé sur le numérique, les volumes reliés étaient devenus une distraction et une corvée à assembler. Ils ne pouvaient plus contenir la grande quantité d’informations que nos clients exigeaient ni être tenus à jour comme l’attendent les utilisateurs d’aujourd’hui.
La réaction à notre annonce a été intéressante et variée. Certaines personnes ont été choquées. Sur Twitter, une personne a écrit : « Je suis désolé de vous avoir été infidèle, Encyclopedia Britannica, Wikipédia était juste là, et pratique, cela ne voulait rien dire. S’il vous plaît, revenez ! »
Bien sûr, nous n’avions pas besoin de revenir, car nous n’étions pas partis et n’étions pas sur le point de le faire. Mais si la plupart des gens semblaient savoir ce qui se passait, certains ont mal compris. Les commentateurs ont laissé entendre que nous avions « cédé » à l’internet. En réalité, l’internet nous a permis de nous réinventer et d’ouvrir de nouvelles voies commerciales. Des rapports ont cité Wikipédia comme une force perturbatrice. En fait, Wikipedia nous a aidés à affiner notre stratégie commerciale. Notre modèle de contenu a été qualifié de « vintage », mais il est en fait tout sauf cela : Nous mettons à jour notre contenu en permanence, avec l’apport de la communauté, touchant des dizaines de millions de personnes chaque jour – et elles paient pour cela.
J’ai savouré l’ironie. Si vous vous êtes appuyé sur des canaux en ligne gratuits et bavards pour comprendre pourquoi nous mettions fin à l’édition papier, vous en avez eu pour votre argent : quelques blagues, des observations inexactes sur l’état de notre entreprise, et peut-être 20 % de chances de voir « Encyclopædia Britannica » correctement orthographié. Vous n’avez peut-être pas appris qu’au moment où nous avons cessé de publier la série imprimée, ses ventes ne représentaient qu’environ 1 % de notre activité, que nous sommes de plus en plus présents dans l’espace d’apprentissage numérique de la maternelle à la 12e année et que nous sommes aussi rentables aujourd’hui que nous l’avons jamais été. Quelles que soient les répercussions de l’annonce, d’un point de vue commercial, la décision elle-même n’était pas un événement. Ce n’était que la phase finale d’une transition stratégique soigneusement planifiée qui avait été préparée pendant 35 ans.
La vraie menace
Pendant les 200 premières années de la Britannica, les révisions éditoriales étaient effectuées avec une variété d’outils manuels et mécaniques. La préparation de chaque nouvelle édition prenait d’abord des années, et jamais moins d’un an. Puis, dans les années 1970, le contenu de l’encyclopédie a été chargé sur un ordinateur central afin de rationaliser le processus de réalisation des mises à jour annuelles.
Des rédacteurs et des dirigeants prévoyants ont reconnu que si la numérisation rendrait la mise à jour plus efficace pour l’imprimé, ce n’était qu’une question de temps avant que le support de publication lui-même ne soit numérique. Et cela représenterait une menace pour la façon dont nous faisions des affaires : vendre des encyclopédies multivolumes aux familles en faisant du porte-à-porte. Dans les années 1980, nous avons donc commencé à nous préparer à ce jour, en expérimentant les technologies numériques et en publiant même les premières encyclopédies électroniques. Pendant ce temps, les ventes de la version imprimée ont augmenté tout au long de la décennie, et en 1990, l’activité globale de l’entreprise a atteint un sommet : Nos plus de 2 000 vendeurs ont vendu plus de 100 000 unités de l’emblématique ensemble relié aux États-Unis.
Puis l’activité s’est effondrée.
Le modèle de vente a commencé à s’effondrer en 1991, alors que les familles étaient de plus en plus occupées et avaient moins de patience pour les sollicitations à domicile et que les PC commençaient à être livrés avec des lecteurs de CD-ROM intégrés – un coup de massue potentiel. On ne saurait trop insister sur l’effet des CD-ROM sur le secteur des encyclopédies. Les dos de l’Encyclopædia Britannica alignés sur une étagère ont toujours eu beaucoup plus de cachet que ceux de concurrents tels que World Book et Americana. Mais les CD-ROM n’avaient pas cette présence visuelle ; ils effaçaient la preuve physique de la profondeur et de la taille supérieures de l’Encyclopædia Britannica, une partie importante de notre proposition de valeur à l’époque. Ils ont également créé une nouvelle demande de multimédia et d’interactivité, avec laquelle les équipes éditoriales et de produits axées sur l’imprimé avaient peu d’expérience.
En 1994, Britannica a produit sa propre encyclopédie sur CD-ROM. Son prix initial était de 1 200 dollars, soit à peu près le même prix que l’ensemble relié. Mais à ce moment-là, Microsoft offrait son encyclopédie sur CD-ROM, Encarta, avec la grande majorité des ordinateurs Wintel comme produit d’appel pour augmenter les ventes de PC domestiques en les positionnant comme un outil d’apprentissage et une aide aux devoirs.
C’était un coup brillant de Microsoft et très dommageable pour Britannica. Quelle que soit sa qualité, il était difficile pour un CD-ROM à 1 200 dollars de concurrencer un CD-ROM gratuit fourni avec un PC. Notre force de vente directe n’était pas le bon canal pour vendre l’encyclopédie sur CD-ROM ; de plus, il n’y avait pas de moyen facile de changer le modèle commercial traditionnel de l’encyclopédie, dans lequel le jeu de multivolumes était une proposition rentable et les bénéfices provenaient des abonnements ultérieurs à l’annuaire, un seul volume de mises à jour.
La même année, la société a introduit Britannica Online, une version web de l’Encyclopædia Britannica et le premier ouvrage de référence de ce type sur Internet. Il s’agissait alors d’une démarche audacieuse : Peu d’éditeurs avaient encore considéré le Web comme un lieu de publication, et encore moins comme un lieu où placer l’ensemble de leur produit phare. Mais c’était aussi une décision risquée. Nous savions que cela cannibaliserait davantage notre propre marché imprimé, mais nous ne savions pas dans quelle mesure. Les ventes numériques ont augmenté, mais lentement, tandis que les ventes d’imprimés se sont effondrées. Le déclin a été vertigineux : De plus de 100 000 unités en 1990, les ventes sont tombées à 51 000 en 1994 et à seulement 3 000 en 1996, lorsque je suis arrivé. C’était sûrement la période la plus vulnérable de l’entreprise.
Le changement radical
Britannica a été vendue à l’investisseur suisse Jacob E. Safra en 1996, et je l’ai rejoint comme consultant pour aider à initier le changement radical que Safra recherchait. Pour nous adapter aux changements du marché, nous avons dû procéder à plusieurs transformations majeures qui allaient finalement coûter des dizaines de millions de dollars. La plus douloureuse consistait à changer la façon dont nous vendions nos produits. La force de vente directe de Britannica était au centre de la structure de l’entreprise ; la grande majorité des revenus de l’entreprise provenait de cette armée de porte-à-porte qui s’étendait dans le monde entier. Mais cette méthode de vente étant devenue obsolète, nous avons décidé de l’abandonner et d’adopter d’autres formes de marketing direct. Nous avons démantelé cette partie de l’entreprise au cours de mes premiers mois de travail.
Alors que nous avons changé notre orientation de vente vers le marketing direct, nous avons testé les prix de l’encyclopédie sur CD-ROM et nous avons réalisé que notre prix initial était trop élevé. Comme de nombreux producteurs de contenu, nous avions attribué une valeur à notre produit sur la base du contenu et des coûts de production. Mais les clients changeaient. Ils pouvaient obtenir un contenu « suffisamment bon » pour beaucoup moins cher, parfois gratuitement. En quelques mois, nous avons baissé le prix de 1 200 $ à moins de 1 000 $, puis à 150 $, et finalement à moins de 100 $.
Nous avons commencé à chercher de nouvelles sources de revenus en ligne à partir des abonnements et de la publicité, et nous avons exploité des revendeurs comme AOL pour amener l’encyclopédie sur CD-ROM vers de nouveaux canaux de consommation. Parce que notre marque et la qualité de nos produits étaient reconnues et appréciées par les éducateurs, nous nous sommes concentrés sur la vente d’abonnements à Britannica Online aux collèges et, plus tard, au marché de la maternelle à la 12e année au fur et à mesure qu’ils se mettaient en ligne.
Bien que nous allions dans la bonne direction, notre activité CD-ROM était toujours problématique, car les marges continuaient d’être chuchotées dans notre compétition contre l’Encarta gratuit. Pendant cette période, il y a une chose que nous n’avons pas faite : réduire notre investissement éditorial. Avec le déclin de nos activités, nous aurions pu facilement justifier l’élimination de rédacteurs de longue date du point de vue des coûts. Mais la qualité éditoriale a toujours été intrinsèque à notre proposition de valeur, et nous savions qu’elle continuerait à nous différencier dans une mer croissante d’informations douteuses.
Une ou deux années supplémentaires à se battre sur ce marché auraient encore affaibli Encyclopædia Britannica, et peut-être que je ne serais pas en train d’écrire ces lignes. Mais l’accès à Internet a explosé, comme nous l’avions prévu (et espéré), et la plus grande menace pour notre entreprise, le CD-ROM, a elle-même été perturbée par l’accès en ligne, juste au moment où nous en avions besoin. Britannica a été en mesure de rétablir une relation directe forte avec les consommateurs, et notre activité d’abonnement numérique a décollé.
Notre plus grande opportunité
Nos deux prochaines grandes entreprises sur Internet – une encyclopédie grand public gratuite et financée par la publicité et un portail d’apprentissage mal conçu pour les écoles K-12 – ont finalement échoué, mais elles nous ont permis de voir qu’Internet était un endroit bien plus favorable pour faire des affaires que ne l’avait été le CD-ROM. Les marges étaient bien meilleures, et nous n’avions pas besoin d’offrir d’énormes remises pour gagner des marchés. Lorsque je suis devenu président, en 2003, j’ai cherché à transformer à nouveau l’entreprise à la lumière des opportunités que l’accès généralisé à Internet nous ouvrait.
Ce que mon équipe et moi avons compris, c’est que nous devions aller au-delà des produits de référence et développer une activité d’apprentissage à part entière. Notre clientèle croissante du K-12 nous a aidés en nous disant ce dont elle avait besoin : des leçons et du matériel d’apprentissage abordables, liés au programme scolaire, qui pouvaient être utilisés en classe et à la maison. Ces éducateurs voulaient des produits comprenant des outils d’évaluation et permettant un apprentissage individualisé ou « différencié » pour différents niveaux scolaires et de lecture. Nous savions que nous avions la marque et les ressources éditoriales pour répondre à ce besoin. Nous avons vu une opportunité imminente dans l’éducation en ligne, et nous avons parfaitement saisi la vague. Nous avons embauché des dizaines de nouvelles personnes, et nous avons maintenant des spécialistes du curriculum dans chaque département clé de l’entreprise : rédaction, développement de produits et marketing.
La valeur de notre produit était basée sur le contenu et les coûts de production – mais certains clients pouvaient obtenir un contenu » suffisamment bon » gratuitement.
Aussi mauvais que notre timing avait été avec le CD-ROM, il n’aurait pas pu être meilleur pour la décision de se concentrer sur les produits d’apprentissage, car quelque chose était arrivé qui allait finalement refaire le marché des consommateurs pour l’information de référence : Wikipedia.
La perturbation qui n’a pas eu lieu
J’avais suivi Wikipedia depuis le lancement de son projet parent, Nupedia, en 2000. À l’époque, je pensais que Nupedia n’allait nulle part, parce qu’il essayait de faire exactement la même chose que Britannica, et je savais combien de personnel éditorial et de budget il fallait pour cela. Nupedia ne les avait pas.
Lorsque Nupedia a adopté la technologie wiki et est devenue Wikipédia l’année suivante, cela m’a semblé être un acte de désespoir. Inutile de dire que son succès a été une surprise, non seulement pour moi, mais pour tous ceux à qui j’en ai parlé. Alors que le nombre d’articles, de contributeurs et de visiteurs de Wikipédia montait en flèche, et que l’algorithme de recherche de Google continuait à récompenser le site en le plaçant en tête de liste, j’ai compris qu’il s’agissait d’un autre changement de donne pour Encyclopædia Britannica.
Mais loin de créer la panique, le succès de Wikipédia a en fait renforcé notre décision stratégique de réduire la dépendance à la référence grand public et d’accélérer l’activité sur le marché K-12. Comme beaucoup d’innovations disruptives, Wikipédia était de moindre qualité : Si c’était une vidéo, elle serait granuleuse et floue. Mais les consommateurs ne se souciaient pas de cela, car Wikipédia avait un grand nombre d’entrées et un accès facile et gratuit. Nous ne pouvions pas rivaliser sur la quantité ou le prix. Pensions-nous que les consommateurs préféraient notre matériel de référence ? Oui. Croyions-nous qu’ils étaient prêts à payer pour cela ? Pas nécessairement.
Alors, au lieu de nous embourber dans une compétition avec Wikipédia, nous nous sommes concentrés sur la qualité éditoriale avec Britannica Online et avons utilisé l’approche de Wikipédia en termes de quantité sur la qualité et son manque de fiabilité chronique comme facteurs de différenciation en notre faveur. Nous savions que la mission de longue date de Britannica d’apporter au grand public des connaissances expertes et basées sur des faits répondait à un besoin durable de la société. Cela a eu une résonance profonde sur le marché de l’éducation (il est désormais courant que les enseignants demandent aux étudiants de ne pas se fier à Wikipédia comme source de référence), et cela a permis de stimuler les ventes dans ce secteur. Aujourd’hui, plus de la moitié des étudiants et des enseignants américains ont accès à certains contenus de Britannica, et à l’échelle mondiale, notre croissance est encore plus rapide.
Une partie de cet effort a été une refonte agressive de notre opération éditoriale, un projet que nous avons appelé Britannica 21. Nous avons engagé des équipes d’universitaires du monde entier dans un large éventail de disciplines pour examiner, réviser et rafraîchir le contenu de l’encyclopédie. Nous avons modifié notre métabolisme éditorial afin de pouvoir mettre à jour le contenu en quatre heures au lieu des semaines que cela prenait auparavant. (Aujourd’hui, nous effectuons des mises à jour toutes les 20 minutes.) Et nous avons créé un processus pour solliciter et utiliser les commentaires de la communauté afin d’améliorer les entrées de l’encyclopédie.
Au lieu de nous enliser dans une compétition avec Wikipédia, nous nous sommes concentrés sur la qualité éditoriale.
Au moment où Wikipédia a décollé, nous n’étions plus des concurrents directs. Nous maintenons une source de référence de classe mondiale avec 500 000 abonnés domestiques, et nous adoptons une approche clairement différenciée pour informer la société, mais nous ne sommes plus une entreprise d’encyclopédie uniquement.
Des perturbations à venir
Au cours des cinq dernières années, nous avons connu une croissance annuelle composée de 17 % dans notre activité de services éducatifs numériques et un taux de renouvellement de 95 %, alors que les ventes de la version imprimée de l’encyclopédie ont régulièrement diminué, passant de 6 000 en 2006 à environ 2 200 en 2011. La production des volumes reliés ne passait pas l’analyse coûts-avantages de base. C’était, franchement, une souffrance. En février 2012, l’équipe de direction a dû prendre une décision : soit mettre en route la prochaine impression révisée, avec tout le travail que cela impliquerait, soit mettre fin à l’édition papier. Nous avons choisi cette dernière solution.
Aujourd’hui, Encyclopædia Britannica est en croissance sur tous les plans : revenus, marges, personnel, contenu et portée. Nous devons être prêts à nous adapter et rapides à innover ; nous devons rester à l’écoute des nouveaux défis qui pourraient perturber notre activité ; mais nous n’avons plus d’enjeu dans l’ancien modèle éducatif des manuels et des programmes imprimés en classe. Nous créons de nouvelles solutions numériques pour les mathématiques et les sciences et pour soutenir les normes de l’État du Common Core. Ici, les acteurs enracinés seront perturbés, pas nous.
Il n’y a aucune garantie, bien sûr, mais je suis confiant dans la capacité d’Encyclopædia Britannica à perdurer dans l’ère numérique. C’est parce que notre personnel a toujours gardé la mission séparée du support, ce qui a permis à l’entreprise de gérer une menace concurrentielle après l’autre. Depuis que je suis ici, j’ai senti que mon travail consistait d’abord à honorer ce sens profond de la mission et à développer et appliquer des décisions commerciales qui la soutiennent.
Même aujourd’hui, un an après la vente des derniers volumes reliés de l’Encyclopædia Britannica, les gens nous demandent si nous reconsidérerions et si nous imprimerions peut-être des éditions limitées comme une sorte d’objet de collection iconique. La réponse est non. Nous ne voulons pas être comme un vieil acteur qui essaie de s’accrocher à sa jeunesse. Il faut vivre avec son temps, et notre temps est numérique. Certaines personnes peuvent être nostalgiques, mais cela n’a aucun sens pour nous d’imprimer des livres. En tant qu’organisation, nous en avons fini avec ça.