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1年前、Encyclopædia Britannicaが製本された書籍の製造を中止するという私の発表は、メディア界に波紋を呼びました。 インクや紙からビットやスクリーンへと情報が大幅に移行しているにもかかわらず、ほぼ四半世紀にわたって出版されてきた書籍が絶版になることは驚くべきことのように思えました。 しかし、シカゴのオフィスでは、これを嘆くようなことはありませんでした。 実際、発表の日には社員がパーティーを開き、ブリタニカがまだ成長している会社であることを祝った。 32巻、129ポンドの百科事典をかたどったケーキを食べ、244個の銀色の風船を飾った。 銀色の風船が244個、百科事典の発行年ごとに飾られていた。

私たちは悲しんでいなかったので、お通夜の必要はありませんでした。 この日が来ることは以前からわかっていました。 印刷物から得られる収益が少ないことや、私たちがデジタルファーストの編集プロセスに移行して久しいことを考えると、製本された書籍は邪魔で、まとめるのが面倒になっていました。

私たちの発表に対する反応は興味深く、さまざまでした。 ショックを受けた人もいました。 ツイッターでは、「ブリタニカ百科事典さん、浮気してごめんなさい！ ウィキペディアはただそこにあるだけで、便利なだけで、何の意味もありません。 お願い、戻ってきて！」

もちろん、私たちは戻ってくる必要はありませんでした、なぜなら私たちは消えていなかったし、これからも消えることはなかったからです。 しかし、ほとんどの人は何が起こっているのかわかっているようでしたが、一部の人は誤解していました。 インターネットに屈したのではないかと言われたのです。 実際には、インターネットのおかげで、私たちは自分たちを再構築し、新しいビジネスチャネルを開拓することができたのです。 ウィキペディアが破壊的な力を持っているという報道もありました。 実際には、ウィキペディアのおかげで、私たちはビジネス戦略に磨きをかけることができました。 私たちのコンテンツモデルは「古い」と言われましたが、実際にはそうではありません。

私はこの皮肉を楽しみにしていました。 私たちが印刷版を終了する理由を、無料のゴシップ的なオンライン チャンネルに頼っていた人は、支払ったものを手に入れたことになります。ジョークやビジネスの状況に関する不正確な観察、そして「Encyclopædia Britannica」の正しいスペルを目にする20%の確率などです。 しかし、印刷版の出版を中止した時点で、印刷版の売上が当社の事業の約1％に過ぎなかったこと、K-12（幼稚園児から高校生まで）のデジタル学習分野で当社がますます重要な存在になっていること、そして当社がこれまでと同じように利益を上げていることは、ご存じなかったかもしれません。 この発表がどのような波紋を呼んだとしても、ビジネスの観点から見れば、この決定自体は何でもないことでした。

本当の脅威

ブリタニカの最初の200年間、編集の修正はさまざまな手動および機械的なツールで行われていました。 新版の作成には、最初は何年もかかり、1年もかからないこともありました。

デジタル化によって印刷物の更新が効率化されても、出版物の媒体そのものがデジタル化されるのは時間の問題であることを、賢明な編集者や経営者は認識していました。 そうなれば、大部数の百科事典を家庭に戸別訪問して販売するという、私たちのビジネスのやり方が脅かされることになります。 そこで1980年代には、その日に備えてデジタル技術の実験を始め、最初の電子百科事典を出版しました。 一方、印刷版の売上は10年間を通して伸び続け、1990年には会社全体のビジネスがピークに達しました。 2,000人以上の販売員が、米国内で10万冊以上の象徴的な製本セットを販売したのです。

その後、ビジネスは崩壊しました。

販売モデルが崩れ始めたのは1991年のことで、家庭が忙しくなり、戸別訪問の勧誘に耐えられなくなったことや、ノックアウトパンチとなりうるCD-ROMドライブを内蔵したPCが出荷され始めたことが原因でした。 CD-ROMが百科事典のビジネスに与えた影響は計り知れないものがある。 本棚に並んだブリタニカ百科事典の背表紙は、ワールドブックやアメリカーナなどの競合誌に比べてはるかに魅力的だった。 しかし、CD-ROMにはそのような存在感はなく、ブリタニカの優れた奥行きと大きさという物理的な証拠を消してしまっていた。

1994年、ブリタニカは独自のCD-ROM百科事典を制作しました。 当初の価格は1200ドルで、製本されたセットとほぼ同じでした。

これは、マイクロソフト社にとっては素晴らしい行動でしたが、ブリタニカ社にとっては非常に不利な行動でした。 品質はともかく、1,200円のCD-ROMでは、PCに同梱されている無料のCD-ROMに対抗するのは難しい。

同年、ブリタニカはブリタニカ・オンラインを導入しました。ブリタニカ・オンラインとは、Encyclopædia Britannicaのウェブ版であり、インターネット上の最初の参考書です。 これは、当時としては大胆な行動でした。 ウェブを出版の場として捉えている出版社はまだほとんどなく、ましてや自社の主力商品全体を掲載することなど考えられませんでした。 しかし、それは危険な行動でもありました。 自社の印刷市場をさらにカニバリズム（共食い）させることはわかっていましたが、それがどの程度かはわかりませんでした。 デジタル版の売上は徐々に増加しましたが、印刷版の売上は急激に減少しました。 その落ち込みは目を見張るものがありました。 1990年には10万台を超えていた売上が、1994年には5万1,000台、私が着任した1996年にはわずか3,000台にまで落ち込んだ。

激変

1996年にブリタニカはスイス人投資家のジェイコブ・E・サフラに売却され、私はサフラが求めていた激変を起こすためのコンサルタントとして参加しました。 市場の変化に対応するためには、最終的に数千万ドルの費用がかかるいくつかの大きな変革が必要でした。 その中でも最も痛手だったのが、商品の販売方法の変更だった。 ブリタニカのビジネス構造の中心は直販部隊であり、会社の収益の大部分は、世界中に張り巡らされたこの直販部隊から得られていた。 しかし、この販売方法は時代遅れになっていたため、私たちはこの販売方法をやめ、他のダイレクトマーケティングを採用することにしました。

ダイレクトマーケティングに営業の軸足を移したことで、CD-ROMの百科事典の価格をテストしたところ、当初の価格が高すぎることに気づきました。 多くのコンテンツ制作者がそうであるように、私たちもコンテンツと制作費に基づいて製品の価値を決めていました。 しかし、顧客は変化していた。 しかし、顧客は変化していた。「十分な」コンテンツをもっと安く、時には無料で手に入れることができるようになったのだ。

私たちは、購読料や広告による新たなオンライン収益源を探し始め、AOLなどの再販業者を利用して、CD-ROM百科事典を新たな消費者チャネルに提供しました。

正しい方向に向かっていたとはいえ、CD-ROMビジネスには問題がありました。なぜなら、無料のEncartaとの競争では、利益率が微々たるものだったからです。 この間、私たちがしなかったことは、編集部への投資を減らすことでした。 ビジネスが縮小している中で、長年勤めた編集者を排除することは、コストの観点から容易に正当化できた。 しかし、編集の質は常に私たちの価値提案に不可欠なものであり、疑わしい情報が増え続ける中で、私たちを差別化し続けることができると確信していました。

あと1、2年この市場で戦っていたら、Encyclopædia Britannicaはさらに衰弱していたでしょうし、私もこの文章を書いていなかったかもしれません。 しかし、インターネットへのアクセスが爆発的に増加し、当社にとって最大の脅威であったCD-ROMは、まさに必要なときにオンラインアクセスによって破壊されてしまいました。

Our Biggest Opportunity

インターネット上での次の2つの大きな事業は、広告付きの無料の消費者向け百科事典と、幼稚園から高校までの学校向けの誤った学習ポータルで、最終的には失敗に終わりましたが、インターネットがCD-ROMよりもはるかに有利なビジネスの場であることを知ることができました。 利益率も高く、大幅な値引きをしなくてもビジネスが成立するのです。 2003年に社長に就任した私は、インターネットの普及がもたらしたチャンスを踏まえ、再び会社を変革しようとしました。

私とスタッフは、レファレンス製品にとどまらず、本格的な学習ビジネスを展開する必要があると考えました。 成長を続けるK-12（幼稚園児から高校生まで）の顧客は、教室や家庭で使用できる、カリキュラムにリンクした手頃な価格のレッスンや学習教材を必要としていることを教えてくれました。 また、教育関係者からは、評価ツールを備え、学年や読み書きのレベルに応じた個別の学習をサポートする製品が求められていました。 私たちには、このニーズを満たすブランドと編集リソースがあると確信していました。 私たちはオンライン教育にチャンスがあると考え、その波を完璧にとらえました。

CD-ROM の時はタイミングが悪かったのですが、学習用製品に注力するという決定にはこれ以上ないほど良いタイミングでした。なぜなら、参考情報の消費者市場を最終的に作り変えるものが登場したからです。

The Disruption That Wasn’t

私は、2000年にWikipediaの親プロジェクトであるNupediaが立ち上がったときから、Wikipediaを追いかけていました。 というのも、Nupedia は Britannica とまったく同じことをやろうとしていて、そのためにどれだけの編集スタッフと予算が必要かを知っていたからです。

翌年、Nupediaがwiki技術を採用してWikipediaになったとき、私にはそれが必死の行動に見えました。 言うまでもなく、その成功は、私だけでなく、そのことについて話したすべての人にとって驚きでした。 ウィキペディアの記事、寄稿者、訪問者が急増し、Google の検索アルゴリズムがウィキペディアを上位に表示するようになると、これは Encyclopædia Britannica にとって新たなゲーム チェンジだと理解しました。 多くの破壊的イノベーションがそうであるように、ウィキペディアも質の低いものでした。 ビデオに例えると、粒子が粗く、ピントが合っていないようなものです。 しかし、ウィキペディアには膨大な数の項目があり、簡単に無料でアクセスできるため、消費者はそんなことを気にしませんでした。 量と価格では勝てなかったのです。 私たちは、消費者が私たちの参考書を好むと信じていたのでしょうか？ そうです。 そのためにお金を払ってくれると信じていましたか?

そこで私たちは、Wikipediaとの競争に巻き込まれるのではなく、Britannica Onlineでは編集の質に焦点を当て、Wikipediaの量より質を重視したアプローチと慢性的な信頼性の低さを、私たちに有利な差別化要因として利用しました。 ブリタニカの長年にわたるミッションは、専門的で事実に基づいた知識を一般の人々に提供することであり、社会の永続的なニーズを満たすものであると考えました。 この理念は教育市場でも高く評価され（今では教師が生徒にウィキペディアを参考資料にしないよう指導するのが当たり前になっています）、教育市場での販売を後押ししました。 現在では、米国の生徒と教師の半数以上がブリタニカのコンテンツにアクセスしており、世界的にもさらに急速に成長しています。

この取り組みの一環として、「Britannica 21」と名づけたプロジェクトでは、編集作業を積極的に見直しました。 私たちは、世界中のさまざまな分野の学者からなるチームを結成し、百科事典のコンテンツを見直し、改訂し、刷新しました。 編集の新陳代謝を変え、従来は数週間かかっていたコンテンツの更新を、4時間で行えるようにしました。