Heading

Rok temu moja zapowiedź zaprzestania wydawania oprawionych tomów Encyclopædia Britannica wywołała poruszenie w świecie mediów. Pomimo ogromnej migracji informacji z atramentu i papieru na bity i ekrany, wydawało się niezwykłe, że zestaw książek wydawanych przez prawie ćwierć tysiąclecia wyjdzie z druku. Ale w naszych biurach w Chicago nie była to okazja do żałoby. W rzeczywistości nasi pracownicy zorganizowali przyjęcie w dniu ogłoszenia tej informacji, świętując fakt, że Britannica jest wciąż rozwijającą się i rentowną firmą. Zjedli wydrukowany zestaw – w postaci tortu, na którym widniała 32-tomowa, ważąca 129 funtów encyklopedia. Pokazano 244 srebrne balony – jeden za każdy rok, w którym encyklopedia była drukowana. Wznieśli toast za odejście starego przyjaciela szampanem i za początek nowej ery z determinacją.

Nie potrzebowaliśmy stypy, ponieważ nie byliśmy pogrążeni w żałobie. Od jakiegoś czasu wiedzieliśmy, że ten dzień nadejdzie. Biorąc pod uwagę, jak niewielkie dochody generował druk i że już dawno przestawiliśmy się na cyfrowy proces redakcyjny, oprawione tomy stały się rozpraszające i uciążliwe w składaniu. Nie mogły już pomieścić tak dużej ilości informacji, jakiej domagali się nasi klienci, ani być tak aktualne, jak oczekują tego dzisiejsi użytkownicy.

Reakcja na nasze ogłoszenie była interesująca i zróżnicowana. Niektórzy byli zszokowani. Na Twitterze jedna osoba napisała: „Przykro mi, że byłam ci niewierna, Encyklopedio Britannico, Wikipedia była tylko tam, i to wygodnie, nic nie znaczyła. Proszę, wróćcie!”

Oczywiście nie musieliśmy wracać, bo nie odeszliśmy i nie mieliśmy zamiaru. Ale choć większość ludzi zdawała się wiedzieć, co się dzieje, niektórzy nie rozumieli. Komentatorzy twierdzili, że „poddaliśmy się” internetowi. W rzeczywistości internet pozwolił nam wymyślić siebie na nowo i otworzyć nowe kanały biznesowe. Raporty wymieniały Wikipedię jako siłę zakłócającą. W rzeczywistości Wikipedia pomogła nam udoskonalić naszą strategię biznesową. Nasz model treści został uznany za „stary”, ale w rzeczywistości jest zupełnie inny: Nieustannie aktualizujemy nasze treści, korzystając z wkładu społeczności, docierając każdego dnia do dziesiątek milionów ludzi – a oni za to płacą.

Rozkoszowałem się ironią. Jeśli polegaliście na darmowych, plotkarskich kanałach online, aby zrozumieć, dlaczego kończymy edycję drukowaną, dostaliście to, za co zapłaciliście: kilka żartów, kilka niedokładnych obserwacji na temat stanu naszego biznesu i może 20% szans na zobaczenie „Encyclopædia Britannica” napisanej poprawnie. Być może nie dowiedzieliście się, że do czasu zaprzestania wydawania kompletu drukowanego, jego sprzedaż stanowiła tylko około 1% naszej działalności, że jesteśmy coraz bardziej obecni w przestrzeni cyfrowej nauki K-12 i że jesteśmy teraz tak dochodowi, jak nigdy dotąd. Niezależnie od tego, jakie wstrząsy wywołało to ogłoszenie, z biznesowego punktu widzenia sama decyzja nie była żadnym wydarzeniem. Była to tylko ostatnia faza starannie zaplanowanej transformacji strategicznej, która była przygotowywana przez 35 lat.

Prawdziwe zagrożenie

Przez pierwsze 200 lat istnienia Britanniki korekty redakcyjne były dokonywane za pomocą różnych narzędzi ręcznych i mechanicznych. Przygotowanie każdego nowego wydania trwało najpierw lata, a nigdy krócej niż rok. Następnie, w latach 70-tych, zawartość encyklopedii została załadowana na komputer typu mainframe, aby usprawnić proces corocznych aktualizacji.

Wcześniejsi redaktorzy i dyrektorzy zdawali sobie sprawę, że chociaż cyfryzacja usprawni proces aktualizacji w przypadku druku, to jest tylko kwestią czasu, kiedy samo medium publikacji stanie się cyfrowe. A to stanowiłoby zagrożenie dla naszego sposobu prowadzenia biznesu: sprzedaży wielotomowych encyklopedii rodzinom od drzwi do drzwi. W latach 80. zaczęliśmy więc przygotowywać się na ten dzień, eksperymentując z technologiami cyfrowymi, a nawet publikując pierwsze encyklopedie elektroniczne. W międzyczasie sprzedaż wersji drukowanych rosła przez całą dekadę, a w 1990 roku firma osiągnęła szczyt swojej działalności: Ponad 2000 naszych handlowców sprzedało w Stanach Zjednoczonych ponad 100 000 egzemplarzy kultowego zestawu oprawionego w ramki.

Wtedy biznes się załamał.

Model sprzedaży zaczął się psuć w 1991 roku, kiedy rodziny stały się bardziej zapracowane i miały mniej cierpliwości do akwizycji w drzwiach, a komputery PC zaczęły być dostarczane z wbudowanymi napędami CD-ROM – potencjalnym ciosem nokautującym. Wpływ CD-ROM-ów na biznes encyklopedyczny jest nie do przecenienia. Grzbiety Encyclopædia Britannica ustawione na półce z książkami zawsze miały o wiele większą wartość niż konkurencyjne wydawnictwa, takie jak World Book czy Americana. CD-ROM-y nie miały tej wizualnej obecności; zatarły fizyczny dowód na to, że Britannica ma większą głębię i rozmiar, co było ważną częścią naszej propozycji wartości. Stworzyły one również nowe zapotrzebowanie na multimedia i interaktywność, z którymi zespoły redakcyjne i produktowe skupione na druku miały niewielkie doświadczenie.

W 1994 roku Britannica wyprodukowała własną encyklopedię na CD-ROM-ie. Początkowo jej cena wynosiła 1200 dolarów, czyli mniej więcej tyle samo, co oprawionego zestawu. Ale w tym czasie Microsoft dołączał swoją encyklopedię na CD-ROM-ie, Encartę, do większości komputerów Wintel, aby zwiększyć sprzedaż domowych komputerów PC, pozycjonując je jako narzędzie do nauki i pomoc w odrabianiu lekcji.

Było to genialne posunięcie Microsoftu i bardzo szkodliwe dla Britanniki. Niezależnie od jakości, trudno było konkurować z CD-ROM-em za 1200 dolarów, który był dołączony do komputera za darmo. Co więcej, nie było łatwego sposobu, aby zmienić tradycyjny model biznesowy encyklopedii, w którym wielotomowy zestaw był propozycją nieopłacalną, a zyski pochodziły z kolejnych subskrypcji rocznika, pojedynczego tomu aktualizacji.

W tym samym roku firma wprowadziła Britannica Online, internetową wersję Encyklopedii Britannica i pierwszą tego typu pracę referencyjną w Internecie. Było to wówczas odważne posunięcie: Niewielu wydawców widziało jeszcze w sieci miejsce do publikowania, a co dopiero do umieszczania w niej całego swojego sztandarowego produktu. Ale było to też ryzykowne posunięcie. Wiedzieliśmy, że spowoduje to dalszą kanibalizację naszego własnego rynku druku; nie wiedzieliśmy tylko, o ile. Sprzedaż w wersji cyfrowej rosła, ale powoli, podczas gdy sprzedaż w wersji drukowanej gwałtownie spadła. Spadek był zawrotny: Z ponad 100 000 egzemplarzy w 1990 roku, sprzedaż spadła do 51 000 w 1994 roku i do zaledwie 3 000 w 1996 roku, kiedy to przybyłem do firmy. To był z pewnością najbardziej wrażliwy okres dla firmy.

Radykalna zmiana

Britannica została sprzedana szwajcarskiemu inwestorowi Jacobowi E. Safrze w 1996 roku, a ja dołączyłem jako konsultant pomagający zainicjować radykalną zmianę, której Safra oczekiwał. Aby dostosować się do zmian na rynku, musieliśmy dokonać kilku poważnych przekształceń, które ostatecznie kosztowały dziesiątki milionów dolarów. Najbardziej bolesna z nich dotyczyła zmiany sposobu sprzedaży naszych produktów. W centrum struktury firmy znajdowała się sprzedaż bezpośrednia Britannica; większość przychodów firmy pochodziła od tej armii, która rozproszyła się po całym świecie. Ale ta metoda sprzedaży stała się przestarzała, więc postanowiliśmy z niej zrezygnować i zastosować inne formy marketingu bezpośredniego. Zdemontowaliśmy tę część biznesu w ciągu pierwszych miesięcy mojej pracy.

Podczas zmiany sposobu sprzedaży na marketing bezpośredni, przetestowaliśmy ceny encyklopedii na CD-ROM-ach i zdaliśmy sobie sprawę, że nasza pierwotna cena była zbyt wysoka. Podobnie jak wielu producentów treści, przypisaliśmy wartość naszemu produktowi na podstawie treści i kosztów produkcji. Ale klienci się zmieniali. Mogli uzyskać „wystarczająco dobrą” treść za znacznie mniejszą kwotę – czasami za darmo. W ciągu kilku miesięcy obniżyliśmy cenę z 1200 dolarów do mniej niż 1000 dolarów, potem do 150 dolarów, a w końcu do mniej niż 100 dolarów.

Zaczęliśmy szukać nowych źródeł dochodu online z subskrypcji i reklam, a także wykorzystaliśmy takich sprzedawców jak AOL, aby wprowadzić encyklopedię na CD-ROM-ach do nowych kanałów konsumenckich. Ponieważ nasza marka i jakość naszych produktów były rozpoznawane i doceniane przez nauczycieli, skupiliśmy się na sprzedaży subskrypcji Britannica Online dla szkół wyższych, a później dla rynku K-12, gdy tylko pojawiły się one w sieci.

Chociaż zmierzaliśmy we właściwym kierunku, nasz biznes CD-ROM-owy wciąż był problematyczny, ponieważ marże nadal były bardzo niskie w konkurencji z darmową Encartą. W tym okresie nie zrobiliśmy jednej rzeczy: nie zmniejszyliśmy naszych nakładów na redakcję. Przy słabnącym biznesie mogliśmy łatwo usprawiedliwić eliminację redaktorów z długim stażem z punktu widzenia kosztów. Ale jakość redakcyjna zawsze była nieodłącznym elementem naszej oferty i wiedzieliśmy, że nadal będzie nas wyróżniać w rosnącym morzu wątpliwych informacji.

Jeszcze jeden lub dwa lata walki na tym rynku jeszcze bardziej osłabiłyby Encyclopædia Britannica i być może nie pisałbym tego tekstu. Ale dostęp do Internetu eksplodował, tak jak się spodziewaliśmy (i mieliśmy nadzieję), a największe zagrożenie dla naszej firmy, CD-ROM, samo zostało zakłócone przez dostęp online, dokładnie wtedy, kiedy tego potrzebowaliśmy. Britannica była w stanie przywrócić silne bezpośrednie relacje z konsumentami, a nasz cyfrowy biznes subskrypcji wystartował.

Nasza największa szansa

Nasze kolejne dwa duże przedsięwzięcia w Internecie – darmowa, wspierana reklamami encyklopedia konsumencka i źle pomyślany portal edukacyjny dla szkół K-12 – ostatecznie spaliły na panewce, ale pozwoliły nam zobaczyć, że Internet był o wiele bardziej korzystnym miejscem do robienia interesów niż CD-ROM. Marże były znacznie lepsze, a my nie musieliśmy oferować ogromnych rabatów, aby zdobyć klientów. Kiedy zostałem prezesem w 2003 roku, starałem się przekształcić firmę po raz kolejny w świetle możliwości, jakie otworzył przed nami powszechny dostęp do Internetu.

Zrozumieliśmy, że musimy wyjść poza produkty referencyjne i rozwinąć pełnowartościowy biznes edukacyjny. Nasza rosnąca baza klientów z sektora K-12 pomogła nam, mówiąc nam, czego potrzebuje: niedrogich lekcji i materiałów edukacyjnych, powiązanych z programem nauczania, które mogłyby być wykorzystywane w klasach i w domu. Ci nauczyciele chcieli produktów, które zawierały narzędzia do oceny i które wspierały zindywidualizowaną lub „zróżnicowaną” naukę dla różnych klas i poziomów czytania. Wiedzieliśmy, że mamy markę i zasoby redakcyjne, aby sprostać tym wymaganiom. Dostrzegliśmy nadciągającą szansę w edukacji online i doskonale złapaliśmy tę falę. Zatrudniliśmy dziesiątki nowych osób, a obecnie mamy specjalistów od programów nauczania w każdym kluczowym dziale firmy: redakcji, rozwoju produktu i marketingu.

Jakkolwiek złe było nasze wyczucie czasu w przypadku CD-ROM-u, nie mogło być lepsze dla decyzji o skupieniu się na produktach edukacyjnych, ponieważ pojawiło się coś, co ostatecznie zmieni rynek konsumencki w zakresie informacji referencyjnych: Wikipedia.

Załamanie, którego nie było

Śledziłem Wikipedię od czasu uruchomienia jej projektu macierzystego, Nupedii, w 2000 roku. Wówczas myślałem, że Nupedia donikąd nie prowadzi, ponieważ próbowała robić dokładnie to samo, co Britannica, a wiedziałem, ile potrzeba do tego personelu redakcyjnego i budżetu. Nupedia ich nie miała.

Gdy w następnym roku Nupedia przyjęła technologię wiki i przekształciła się w Wikipedię, wydawało mi się to aktem desperacji. Nie trzeba dodawać, że jej sukces był zaskoczeniem, nie tylko dla mnie, ale dla wszystkich, z którymi o tym rozmawiałem. Gdy liczba artykułów, współpracowników i odwiedzających Wikipedię gwałtownie wzrosła, a algorytm wyszukiwarki Google nagradzał stronę najwyższymi pozycjami, zrozumiałem, że dla Encyclopædia Britannica jest to kolejny przełom.

Ale sukces Wikipedii nie wywołał paniki, a wręcz wzmocnił naszą strategiczną decyzję o zmniejszeniu zależności od publikacji konsumenckich i przyspieszeniu działań na rynku K-12. Podobnie jak wiele innych przełomowych innowacji, Wikipedia była gorszej jakości: Gdyby była filmem wideo, byłaby ziarnista i nieostra. Ale konsumentów to nie obchodziło, ponieważ Wikipedia ma ogromną liczbę haseł i łatwy, bezpłatny dostęp. Nie mogliśmy konkurować pod względem ilości ani ceny. Czy wierzyliśmy, że konsumenci wolą nasze materiały referencyjne? Tak. Czy sądziliśmy, że będą skłonni za nie zapłacić? Niekoniecznie.

Więc zamiast konkurować z Wikipedią, skupiliśmy się w Britannica Online na jakości edytorskiej i wykorzystaliśmy przewagę ilościową Wikipedii nad jakością oraz jej chroniczną nierzetelność jako wyróżniki na naszą korzyść. Wiedzieliśmy, że wieloletnia misja Britanniki, polegająca na udostępnianiu społeczeństwu fachowej, opartej na faktach wiedzy, zaspokaja trwałą potrzebę społeczeństwa. Odbiło się to szerokim echem na rynku edukacyjnym (obecnie standardową praktyką nauczycieli jest pouczanie uczniów, aby nie polegali na Wikipedii jako źródle informacji) i pomogło w zwiększeniu sprzedaży. Dziś ponad połowa amerykańskich uczniów i nauczycieli ma dostęp do treści Britanniki, a na całym świecie rośniemy w jeszcze szybszym tempie.

Częścią tego wysiłku był agresywny przegląd naszej działalności redakcyjnej, projekt, który nazwaliśmy Britannica 21. Zaangażowaliśmy zespoły naukowców z całego świata, reprezentujących różne dyscypliny, aby przejrzeli, poprawili i odświeżyli zawartość encyklopedii. Zmieniliśmy nasz metabolizm redakcyjny tak, abyśmy mogli aktualizować treści w ciągu czterech godzin, a nie tygodni, jak to wcześniej bywało. (Teraz aktualizacje następują co 20 minut). Stworzyliśmy też proces pozyskiwania i wykorzystywania wkładu społeczności w celu udoskonalania haseł encyklopedycznych.

Kiedy Wikipedia wystartowała, nie byliśmy już dla siebie konkurencją. Utrzymujemy światowej klasy źródło informacji z 500 000 subskrybentów domowych i stosujemy wyraźnie odmienne podejście do informowania społeczeństwa, ale nie jesteśmy już firmą zajmującą się wyłącznie encyklopedią.

Nadchodzące zakłócenia

W ciągu ostatnich pięciu lat odnotowaliśmy 17% wzrost w skali roku w naszej działalności związanej z cyfrowymi usługami edukacyjnymi i 95% wskaźnik odnowień, podczas gdy sprzedaż drukowanej wersji encyklopedii stale spadała, z 6 000 w 2006 roku do około 2 200 w 2011 roku. Produkcja oprawionych tomów nie przeszła podstawowej analizy kosztów i korzyści. To był, szczerze mówiąc, ból. W lutym 2012 roku zespół zarządzający musiał podjąć decyzję – albo rozpocząć kolejny, poprawiony druk, z całym związanym z tym nakładem pracy, albo zakończyć edycję drukowaną. Wybraliśmy to drugie rozwiązanie.

Dzisiaj Encyclopædia Britannica rozwija się pod każdym względem: przychodów, marż, personelu, treści i zasięgu. Musimy być gotowi na adaptację i szybkie wprowadzanie innowacji; musimy być wyczuleni na nowe wyzwania, które mogą zakłócić naszą działalność; ale nie mamy już udziałów w starym modelu edukacji, polegającym na podręcznikach i drukowanych programach nauczania. Tworzymy nowe cyfrowe rozwiązania dla matematyki i nauk ścisłych, wspierające Common Core State Standards. W tym przypadku to zasiedziali gracze ulegną zniszczeniu, nie my.

Nie ma oczywiście żadnych gwarancji, ale jestem przekonany, że Encyclopædia Britannica będzie w stanie przetrwać w erze cyfrowej. To dlatego, że nasi ludzie zawsze oddzielali misję od medium, co pozwoliło firmie radzić sobie z jednym zagrożeniem konkurencyjnym za drugim. Odkąd tu jestem, czuję, że moim zadaniem jest, po pierwsze, uhonorowanie tego głęboko zakorzenionego poczucia misji oraz opracowanie i zastosowanie decyzji biznesowych, które ją wspierają.

Nawet teraz, rok po tym, jak ostatnie oprawione tomy Encyclopædia Britannica zostały sprzedane, ludzie pytają, czy nie rozważylibyśmy ponownie i nie wydrukowalibyśmy limitowanych edycji jako swego rodzaju ikony dla kolekcjonerów. Odpowiedź brzmi: nie. Nie chcemy być jak stary aktor, który próbuje zachować swoją młodość. Trzeba iść z duchem czasu, a nasze czasy są cyfrowe. Niektórzy ludzie mogą być nostalgiczni, ale dla nas drukowanie książek nie ma sensu. Jako organizacja mamy to już za sobą.