Heading

Hace un año, mi anuncio de que Encyclopædia Britannica dejaría de producir volúmenes encuadernados provocó ondas en el mundo de los medios. A pesar de la gran migración de la información de la tinta y el papel a los bits y las pantallas, parecía sorprendente que un conjunto de libros publicados durante casi un cuarto de milenio dejara de imprimirse. Pero en nuestras oficinas de Chicago no fue una ocasión para lamentarse. De hecho, nuestros empleados organizaron una fiesta el día del anuncio, celebrando que Britannica seguía siendo una empresa en crecimiento y viable. Se comieron el juego impreso, en forma de una tarta que representaba la enciclopedia de 32 volúmenes y 129 libras. Desplegaron 244 globos de plata, uno por cada año que la enciclopedia había estado impresa. Brindaron con champán por la marcha de un viejo amigo y con determinación por el inicio de una nueva era.

No necesitábamos un velatorio porque no estábamos de duelo. Hacía tiempo que sabíamos que este día iba a llegar. Dados los escasos ingresos que generaba la edición impresa, y dado que hacía tiempo que habíamos pasado a un proceso editorial que daba prioridad a lo digital, los volúmenes encuadernados se habían convertido en una distracción y en una tarea ardua de confeccionar. Ya no podían contener la gran cantidad de información que nuestros clientes exigían ni mantenerse tan actualizados como los usuarios de hoy en día.

La reacción a nuestro anuncio fue interesante y variada. Algunas personas se sorprendieron. En Twitter, una persona escribió: «Siento haberte sido infiel, Enciclopedia Británica, Wikipedia sólo estaba ahí, y conveniente, no significaba nada. Por favor, ¡volved!»

Por supuesto, no hacía falta volver, porque no nos habíamos ido ni íbamos a hacerlo. Pero aunque la mayoría de la gente parecía saber lo que estaba pasando, algunos lo entendieron mal. Los comentaristas insinuaron que habíamos «cedido» a Internet. En realidad, Internet nos permitió reinventarnos y abrir nuevos canales de negocio. Los informes citaban a Wikipedia como una fuerza disruptiva. En realidad, Wikipedia nos ayudó a afinar nuestra estrategia de negocio. Nuestro modelo de contenidos fue tachado de «antiguo», pero en realidad es todo lo contrario: Actualizamos nuestros contenidos continuamente, con las aportaciones de la comunidad, llegando a decenas de millones de personas cada día, y ellos pagan por ello.

Me encantó la ironía. Si usted confió en los canales gratuitos y chismosos en línea para entender por qué estábamos terminando la edición impresa, obtuvo lo que pagó: algunas bromas, algunas observaciones inexactas sobre el estado de nuestro negocio, y tal vez un 20% de posibilidades de ver «Encyclopædia Britannica» escrito correctamente. Puede que no se haya enterado de que en el momento en que dejamos de publicar el juego impreso, sus ventas representaban sólo un 1% de nuestro negocio, que tenemos una presencia cada vez más significativa en el espacio de aprendizaje digital K-12, y que somos tan rentables ahora como lo hemos sido siempre. Independientemente de la repercusión que pueda tener el anuncio, desde el punto de vista empresarial la decisión en sí misma no fue un acontecimiento. Era sólo la fase final de una transición estratégica cuidadosamente planificada que llevaba 35 años de preparación.

La verdadera amenaza

Durante los primeros 200 años de la Britannica, las revisiones editoriales se hicieron con una variedad de herramientas manuales y mecánicas. La preparación de cada nueva edición llevó años al principio, y nunca menos de un año. Luego, en la década de 1970, los contenidos de la enciclopedia se cargaron en un ordenador central para agilizar el proceso de hacer las actualizaciones anuales.

Los editores y ejecutivos conscientes reconocieron que, aunque la digitalización haría más eficiente la actualización para la impresión, era sólo cuestión de tiempo que el propio medio de publicación fuera digital. Y eso supondría una amenaza para nuestra forma de hacer negocios: vender enciclopedias en varios volúmenes a las familias de puerta en puerta. Así que en los años 80 empezamos a prepararnos para ese día, experimentando con tecnologías digitales e incluso publicando las primeras enciclopedias electrónicas. Mientras tanto, las ventas de la versión impresa crecieron a lo largo de la década, y en 1990 el negocio global de la empresa alcanzó su punto máximo: Nuestros más de 2.000 vendedores vendieron más de 100.000 unidades del emblemático juego encuadernado en Estados Unidos.

Después, el negocio se hundió.

El modelo de ventas comenzó a desmoronarse en 1991, cuando las familias se volvieron más ocupadas y tuvieron menos paciencia para las solicitudes a domicilio y cuando los PC comenzaron a comercializarse con unidades de CD-ROM integradas, un golpe de efecto potencial. El efecto de los CD-ROM en el negocio de las enciclopedias no puede ser exagerado. Los lomos de la Encyclopædia Britannica alineados en una estantería siempre han tenido mucho más caché que los de competidores como World Book y Americana. Pero los CD-ROM carecían de esta presencia visual; borraban la evidencia física de la profundidad y el tamaño superiores de la Britannica, una parte importante de nuestra propuesta de valor entonces. También crearon una nueva demanda de multimedia e interactividad, con la que los equipos editoriales y de producto centrados en la impresión tenían poca experiencia.

En 1994 Britannica produjo su propia enciclopedia en CD-ROM. Su precio original era de 1.200 dólares, más o menos lo mismo que el juego encuadernado. Pero para entonces Microsoft estaba incluyendo su enciclopedia en CD-ROM, Encarta, con la gran mayoría de los ordenadores Wintel como un líder de pérdidas para aumentar las ventas de los PC domésticos al posicionarlos como una herramienta de aprendizaje y una ayuda para los deberes.

Fue una jugada brillante de Microsoft y muy perjudicial para Britannica. Independientemente de la calidad, era difícil que un CD-ROM de 1.200 dólares compitiera con uno gratuito incluido en un PC. Nuestra fuerza de venta directa era el canal equivocado para vender la enciclopedia en CD-ROM; además, no había una forma fácil de cambiar el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia, en el que el conjunto de varios volúmenes era una propuesta de equilibrio y los beneficios provenían de las subscripciones subsiguientes al anuario, un único volumen de actualizaciones.

Ese mismo año, la compañía presentó Britannica Online, una versión basada en la web de la Encyclopædia Britannica y la primera obra de referencia de este tipo en Internet. Fue un movimiento audaz: Pocos editores habían visto todavía la web como un lugar para publicar, y mucho menos para poner todo su producto estrella. Pero también fue un movimiento arriesgado. Sabíamos que iba a canibalizar aún más nuestro propio mercado impreso, pero no sabíamos en qué medida. Las ventas digitales aumentaron, pero lentamente, mientras que las ventas de impresos cayeron por un precipicio. El descenso fue vertiginoso: De más de 100.000 unidades en 1990, las ventas cayeron a 51.000 en 1994 y a sólo 3.000 en 1996, cuando yo llegué. Fue seguramente el momento más vulnerable de la empresa.

Cambio radical

Britannica fue vendida al inversor suizo Jacob E. Safra en 1996, y yo me incorporé como consultor para ayudar a iniciar el cambio radical que Safra buscaba. Para adaptarnos a los cambios del mercado, tuvimos que realizar varias transformaciones importantes que acabarían costando decenas de millones de dólares. La más dolorosa implicaba cambiar la forma de vender nuestros productos. La fuerza de ventas directas de Britannica era el centro de la estructura empresarial; la gran mayoría de los ingresos de la empresa procedían de este ejército puerta a puerta que se extendía por todo el mundo. Pero ese método de venta se había quedado obsoleto, así que decidimos abandonarlo y adoptar otras formas de marketing directo. Desmantelamos esa parte del negocio en mis primeros meses de trabajo.

Al cambiar nuestro enfoque de ventas hacia el marketing directo, probamos los puntos de precio de la enciclopedia en CD-ROM y nos dimos cuenta de que nuestro precio original era demasiado alto. Al igual que muchos productores de contenidos, habíamos asignado un valor a nuestro producto sobre la base de los contenidos y los costes de producción. Pero los clientes estaban cambiando. Podían obtener un contenido «suficientemente bueno» por mucho menos, a veces gratis. En pocos meses bajamos el precio de 1.200 dólares a menos de 1.000, luego a 150 y finalmente a menos de 100 dólares.

Empezamos a buscar nuevas fuentes de ingresos en línea a través de suscripciones y publicidad, y recurrimos a revendedores como AOL para llevar la enciclopedia en CD-ROM a nuevos canales de consumo. Dado que nuestra marca y la calidad de nuestros productos eran reconocidas y apreciadas por los educadores, nos centramos en la venta de suscripciones a Britannica Online a las universidades y, más tarde, al mercado K-12 a medida que se conectaban.

Aunque íbamos en la dirección correcta, nuestro negocio de CD-ROM seguía siendo problemático, ya que los márgenes seguían siendo ínfimos en nuestra competencia contra la Encarta gratuita. Durante este periodo hubo una cosa que no hicimos: reducir nuestra inversión editorial. Con el declive de nuestro negocio, podríamos haber justificado fácilmente la eliminación de editores de larga duración desde el punto de vista de los costes. Pero la calidad editorial siempre ha sido intrínseca a nuestra propuesta de valor, y sabíamos que seguiría diferenciándonos en un creciente mar de información cuestionable.

Uno o dos años más luchando en este mercado habrían debilitado aún más a Encyclopædia Britannica, y quizás no estaría escribiendo esto. Pero el acceso a Internet explotó, tal y como esperábamos (y deseábamos), y la mayor amenaza para nuestra empresa, el CD-ROM, se vio a su vez desbaratada por el acceso online, justo cuando lo necesitábamos. Britannica fue capaz de restablecer una fuerte relación directa con los consumidores, y nuestro negocio de suscripciones digitales despegó.

Nuestra mayor oportunidad

Nuestras dos siguientes grandes aventuras en Internet -una enciclopedia gratuita para consumidores con publicidad y un portal de aprendizaje mal concebido para las escuelas de primaria y secundaria- finalmente fracasaron, pero nos permitieron ver que Internet era un lugar mucho más favorable para hacer negocios que el CD-ROM. Los márgenes eran mucho mejores y no teníamos que ofrecer grandes descuentos para ganar negocio. Cuando llegué a la presidencia, en 2003, traté de transformar la empresa una vez más a la luz de las oportunidades que el acceso generalizado a Internet nos abría.

Lo que mi personal y yo comprendimos fue que necesitábamos ir más allá de los productos de referencia y desarrollar un negocio de aprendizaje completo. Nuestra creciente base de clientes de K-12 nos ayudó diciéndonos lo que necesitaba: lecciones y materiales de aprendizaje asequibles, vinculados al plan de estudios, que pudieran utilizarse en las aulas y en casa. Estos educadores querían productos que incluyeran herramientas de evaluación y que apoyaran el aprendizaje individualizado o «diferenciado» para varios grados y niveles de lectura. Sabíamos que teníamos la marca y los recursos editoriales para satisfacer esta necesidad. Vimos una oportunidad inminente en la educación en línea, y captamos la ola perfectamente. Contratamos a docenas de personas nuevas y ahora tenemos especialistas en planes de estudio en todos los departamentos clave de la empresa: editorial, desarrollo de productos y marketing.