1. Paciência: Demora 5+ anos a saber se é bom.
“A indústria sustentou que demorou cinco anos até que alguém soubesse se um novo capitalista de risco seria bem sucedido, e dez anos até que um único fundo de risco amadurecesse totalmente e fizesse a sua contabilidade final”. (Página xix)
2. Intros quentes: Demonstram a agitação empresarial.
“O plano de negócios que chega de um completo estranho, quer sem a bênção de alguém que a empresa de capital de risco conhece bem ou sem realizações profissionais que tornam supérfluas uma introdução é tudo menos certo para não fazer o corte. De facto, saber que este é o caso torna-se um requisito tácito da perspectiva de um tipo de empresa de capital de risco: Qualquer pessoa que eu não conheça e que se aproxime directamente de mim com um plano de negócios, mostra-me que não passou no Empreendedorismo 101”. (Página 25)
3. Nomear empresários de marcas: Eles atraem capital e talento.
“Tendo trabalhado de perto com Jim Clark na construção da Netscape antes de se juntar à Benchmark, Beirne sabia que o sucesso passado de um empresário de nome-marca era um trunfo que lhe permitiria pintar um quadro de sucesso futuro, o que, por sua vez, atrairia mais capital e mais pessoas boas. O conceito empresarial idêntico nas mãos de um empresário conhecido, porém, morreria de fome por falta de alimentação”. (Página 34)
4. VCs de marca de nome: Um fundo ‘vencedor’ traz mais do que capital.
“… “Quando aqui cheguei há dez anos,” disse Borders, “eu tinha uma visão cínica do capital de risco – capital de abutre”. Mas tinha posteriormente visto que “para se poder atrair as melhores pessoas, é preciso ter o apoio dos vencedores”. Não é o dinheiro” – ele não percebeu que essa era exactamente a frase que Pierre Omidyar do eBay tinha acabado de usar quando tinha ido à Benchmark – “é o Rolodex, está a ser apoiado pelas empresas de risco que têm um recorde de o derrubar do parque”. (Página 35)
5. Serviço do Fundador: Os VCs fazem melhor quando servem verdadeiramente os empresários.
“Independentemente de onde os jovens capitalistas de risco trabalhem, havia uma forma universal de promoverem as suas próprias carreiras: Servir os empresários, o refrão do Benchmark. “Isto não são os velhos tempos – já não há uma rede de rapazes velhos”, observou, por isso, quando o capital era uma mercadoria, o serviço era a única forma de se diferenciar. “Gerir uma Carreira” era simples: “Você terá sucesso”, aconselhou ele, “ajudando outros a ter sucesso”. No seu próprio caso, tinha descoberto até agora que era a sua experiência anterior como empresário, e não na procura de executivos de alta tecnologia, que se tinha revelado mais útil para os empresários com quem trabalhava. “É difícil ajudar os empresários se não tiver tido dois suores da manhã, se não tiver feito uma folha de pagamentos”. (Página 92)
6. Aversão às perdas: Sente-se que os investimentos falhados são mais profundos do que os bem-sucedidos.
Aqui os sócios estavam a discutir o fracasso iminente de uma empresa de carteira:
“… “Estou preocupado com a reputação atingida por nós”, disse Bernie. “As empresas faliram”, disse Dunlevie. “Parte da sua reputação é, as empresas falham”
“…Ele não estava preocupado com a reputação geral da Benchmark ser gravemente prejudicada. “O espantoso do nosso negócio é que todos esquecem os perdedores – lembram-se dos vencedores…dado o número de vencedores a que está associado, e a empresa está associada, não será um problema”
“…Sabe quantos strikeouts John Doerr teve?” perguntou Rachleff a Beirne. “Alguém se importa? Será que vamos ganhar por causa disso? Não.”
“Dunevie arrombou a porta. “A questão é que John Doerr sabe e Dave sabe. É difícil. É realmente difícil. A única pessoa que se preocupa é você. Eu já lá estive. E tu vais preocupar-te para sempre. Tens de esquecer isso. Esse é o melhor conselho que lhe posso dar.”
“…Rachleff salientou que, num portfólio, as emoções que Beirne experimentaria seriam sempre enviesadas para o fim do espectro representando a dor. “O surpreendente é que dói mais do lado negativo do que do lado positivo”…”. (Página 193)
7. Análise Paralítica: VC requer um equilíbrio de inteligência e coragem.
Quando os parceiros Benchmark estavam a discutir a contratação de Bill Gurley:
“… “Achas que ele seria um bom investidor?” perguntou Bruce Dunlevie.
“Sim, mas a razão pela qual o faço é porque ele é uma combinação rara de altamente curioso intelectualmente e humilde. Penso que ele está realmente aberto a questionar o seu próprio processo de pensamento e o que está realmente a funcionar e o que não está”
“É como estar perto de um académico”, disse Dunlevie. “Ele tem tantas ideias a jorrar, que eu gosto muito de falar com ele. O meu receio é que ele pense melhor””
“Sim, isso é uma possibilidade. Isto é mais um negócio de bolas do que de cérebros, como já dissemos muitas vezes. Penso que ter demasiados cérebros pode magoar-te a algum nível”. (Página 233)
8. Recompensas não financeiras: Os VCs obtêm mais do seu trabalho do que dinheiro.
“… “Os ganhos realmente grandes são de onde vêm todas as recompensas”, disse Bob Kagle uma vez, antes do eBay se ter tornado público. As recompensas a que ele se referia eram as emocionais, não as financeiras, e eram recompensas derivadas não de um jogo de assumir riscos pessoais – os tipos do empreendimento tinham uma carteira através da qual o risco podia ser espalhado – mas de serem os apoiantes dos empresários, os que comercializaram novas tecnologias e introduziram novos produtos e serviços – e foram os que realmente assumiram o risco. “Nove em cada dez vezes estão a assumir algum sistema grande e estabelecido de algum tipo”. Deixou cair a sua voz por ênfase: Se o empresário individual ganhou, mesmo para os tipos do empreendimento produziu um “sentimento estimulante” – ele apalpou as palavras certas – “é a confirmação de que uma pessoa com coragem pode fazer a diferença”. (Páginas 299-300)