1. Geduld: Het duurt 5+ jaar om te weten of je goed bent.
“In de sector heerste de opvatting dat het vijf jaar duurde voordat iemand kon zeggen of een nieuwe durfkapitalist succesvol zou worden, en tien jaar voordat een enkel durfkapitaalfonds volledig volwassen was en zijn eindafrekening had gemaakt.” (Pagina xix)
2. Warme intro’s: Ze geven blijk van ondernemerschap.
“Het ondernemingsplan van een volslagen onbekende, zonder de zegen van iemand die de durfkapitaalonderneming goed kent of zonder professionele prestaties die een introductie overbodig maken, komt vrijwel zeker niet door de mand. In feite wordt de wetenschap dat dit het geval is een stilzwijgende vereiste vanuit het perspectief van een venture guy: Iedereen die ik niet ken en die mij rechtstreeks benadert met een businessplan, laat mij zien dat hij of zij niet is geslaagd voor Ondernemerschap 101.” (Blz. 25)
3. Naamsbekendheid ondernemers: Ze trekken kapitaal en talent aan.
“Omdat Beirne nauw had samengewerkt met Jim Clark bij de opbouw van Netscape voordat hij bij Benchmark kwam, wist hij dat het succes van een ondernemer met een naammerk in het verleden een troef was waarmee hij een beeld van toekomstig succes kon schetsen, dat op zijn beurt meer kapitaal en meer goede mensen zou aantrekken. Hetzelfde bedrijfsconcept in handen van een onbekende ondernemer zou echter verhongeren door gebrek aan voeding.” (Blz. 34)
4. VC’s met naambekendheid: Een ‘winnend’ fonds brengt meer dan kapitaal.
“… “Toen ik hier tien jaar geleden kwam,” zei Borders, “had ik een cynische kijk op durfkapitaal – aasgierkapitaal.” Maar daarna had hij gezien dat “je de steun van winnaars nodig hebt om de beste mensen aan te kunnen trekken. Het gaat niet om het geld” – hij realiseerde zich niet dat dat de exacte zin was die eBay’s Pierre Omidyar zojuist had gebruikt toen hij naar Benchmark was gegaan – “het gaat om de Rolodex, het gaat erom dat je wordt gesteund door venture-firma’s die een staat van dienst hebben als het gaat om het winnen van een bedrijf.” (Pagina 35)
5. Dienstverlening aan de oprichter: VC’s doen het het beste als ze ondernemers echt van dienst zijn.
“Ongeacht waar jonge durfkapitalisten werkten, was er voor hen één universele manier om hun eigen carrière te bevorderen: Dien ondernemers, het Benchmark refrein. “Dit is niet meer de oude tijd – er is geen old boys network meer,” merkte hij op, dus toen kapitaal handelswaar was, was service de enige manier om je te onderscheiden. “Carrière maken’ was eenvoudig: “Je zult slagen,” adviseerde hij, “door anderen te helpen slagen.” In zijn eigen geval had hij tot nu toe ontdekt dat zijn ervaring als ondernemer, en niet in high-tech executive search, het meest nuttig was gebleken voor de ondernemers met wie hij werkte. “Het is moeilijk om ondernemers te helpen als je nog geen twee keer in de ochtend hebt gezweet, nog geen loonlijst hebt gemaakt.”” (Pagina 92)
6. Verliesaversie: Je voelt mislukte investeringen dieper aan dan succesvolle.
Hier bespraken de partners het dreigende faillissement van een portfoliobedrijf:
“… “Ik maak me zorgen over de reputatieschade voor ons,” zei Bernie. “Bedrijven gaan failliet,” zei Dunlevie. “Een deel van je reputatie is, dat bedrijven failliet gaan.”
“…Hij maakte zich geen zorgen dat de algehele reputatie van Benchmark ernstig zou worden geschaad. “Het verbazingwekkende van ons vak is, dat iedereen de verliezers vergeet – ze herinneren zich de winnaars…gezien het aantal winnaars waar je mee geassocieerd wordt, en waar het bedrijf mee geassocieerd wordt, zal het geen probleem zijn.”
“…Weet je hoeveel strikeouts John Doerr heeft gehad?” Rachleff vroeg Beirne. “Maakt dat iemand wat uit? Gaan we daardoor winnen? Nee.”
“Dunevie brak in. “Het punt is dat John Doerr het weet en Dave weet het. Het is moeilijk. Het is echt moeilijk. De enige persoon die het iets kan schelen ben jij. Ik ben er geweest. En je zult er altijd om geven. Je moet het loslaten. Dat is het beste advies dat ik je kan geven.”
“…Rachleff wees erop dat in een portfolio, de emoties die Beirne zou ervaren, altijd zouden neigen naar het einde van het spectrum dat pijn vertegenwoordigt. “Het verbazingwekkende is dat het meer pijn doet bij de neerwaartse dan de goede gevoelens bij de opwaartse.”…” (Blz. 193)
7. Paralytische Analyse: VC vereist een balans van slimheid en moed.
Toen de Benchmark-partners spraken over het inhuren van Bill Gurley:
“… “Denk je dat hij een goede investeerder zou zijn?” vroeg Bruce Dunlevie.
“Dat doe ik, maar de reden waarom ik dat doe, is omdat hij een zeldzame combinatie is van zeer intellectueel nieuwsgierig en nederig. Ik denk dat hij echt openstaat voor het in twijfel trekken van zijn eigen denkproces en wat echt werkt en wat niet.”
“Het is alsof je bij een academicus in de buurt bent,” zei Dunlevie. “Hij heeft zoveel ideeën, ik vind het echt leuk om met hem te praten. Mijn angst is dat hij het zal overdenken.”
“Ja, dat is een mogelijkheid. Dit is meer een zaak van ballen dan van hersens, zoals we al zo vaak hebben gezegd. Ik denk dat te veel hersens je op een bepaald niveau pijn kunnen doen.”” (Blz. 233)
8. Niet-financiële beloningen: VC’s halen meer uit hun werk dan geld.
“… “The really big wins are where all the rewards come from,” zei Bob Kagle ooit, voordat eBay naar de beurs was gegaan. De beloningen waar hij op doelde, waren de emotionele beloningen, niet de financiële, en ze kwamen niet voort uit het nemen van persoonlijke risico’s – de venturejongens hadden een portefeuille waarover risico’s konden worden gespreid – maar uit het steunen van ondernemers, degenen die nieuwe technologie op de markt brachten en nieuwe producten en diensten introduceerden – en dat waren degenen die echt risico’s namen. “Negen van de tien keer nemen ze het op tegen een of ander groot, gevestigd systeem.” Hij liet zijn stem zakken om het te benadrukken: Als de individuele ondernemer won, leverde dat zelfs voor de venture guys een “opwindend gevoel” op – hij zocht naar de juiste woorden – “het is de bevestiging dat één persoon met moed een verschil kan maken.”” (Pagina’s 299-300)