1. Pazienza: Ci vogliono 5+ anni per sapere se sei bravo.
“L’industria sosteneva che ci volevano cinque anni prima che qualcuno potesse dire se un nuovo venture capitalist avrebbe avuto successo, e dieci anni per un singolo fondo di venture per maturare completamente e fare i suoi conti finali.” (Pagina xix)
2. Introduzioni calde: Dimostrano l’impegno imprenditoriale.
“Il business plan che arriva da un perfetto sconosciuto, o senza la benedizione di qualcuno che la società di venture capital conosce bene o senza risultati professionali che rendono superflua un’introduzione, è quasi certo che non farà il taglio. In effetti, sapere che questo è il caso diventa un requisito tacito dal punto di vista di un tipo di venture: Chiunque non conosca che si avvicina direttamente a me con un business plan mi dimostra di non aver superato Entrepreneurship 101”. (Pagina 25)
3. I nomi degli imprenditori: Attirano capitali e talenti.
“Avendo lavorato a stretto contatto con Jim Clark nella costruzione di Netscape prima di entrare in Benchmark, Beirne sapeva che il successo passato di un imprenditore di marca era una risorsa che gli avrebbe permesso di dipingere un quadro di successo futuro, che a sua volta avrebbe attirato più capitali e più gente valida. L’identico concetto di business nelle mani di un imprenditore sconosciuto, invece, sarebbe morto di fame per mancanza di nutrimento”. (Pagina 34)
4. VC di marca: Un fondo ‘vincente’ porta più del capitale.
“… “Quando sono venuto qui dieci anni fa”, ha detto Borders, “avevo una visione cinica del venture capital – il capitale avvoltoio”. Ma in seguito aveva visto che “per essere in grado di attrarre le persone migliori, è necessario avere l’appoggio dei vincitori. Non è il denaro” – non si rendeva conto che era l’esatta frase di Pierre Omidyar di eBay che aveva appena usato quando era andato a Benchmark – “è il Rolodex, è essere sostenuti dalle società di venture che hanno un record di bussare fuori dal parco”. (Pagina 35)
5. Servizio ai fondatori: I VC danno il meglio quando servono veramente gli imprenditori.
“Indipendentemente da dove lavoravano i giovani venture capitalist, c’era un modo universale per loro di promuovere la propria carriera: Servire gli imprenditori, il refrain di Benchmark. “Non siamo ai vecchi tempi – non c’è più una rete di vecchi ragazzi”, ha notato, quindi quando il capitale era una merce, il servizio era l’unico modo per differenziarsi. “Gestire una carriera” era semplice: “Avrai successo”, consigliava, “aiutando gli altri ad avere successo”. Nel suo caso, aveva scoperto finora che era la sua precedente esperienza come imprenditore, non nella ricerca di dirigenti high-tech, che aveva dimostrato di essere più utile agli imprenditori con cui stava lavorando. “È difficile aiutare gli imprenditori se non hai fatto due sudate al mattino, non hai fatto un libro paga””. (Pagina 92)
6. Avversione alle perdite: Senti gli investimenti falliti più profondamente di quelli di successo.
Qui i partner stavano discutendo l’imminente fallimento di una società in portafoglio:
“… “Sono preoccupato per il colpo di reputazione per noi”, disse Bernie. “Le aziende falliscono”, ha detto Dunlevie. “Parte della tua reputazione è che le aziende falliscono.”
“…Non era preoccupato che la reputazione generale di Benchmark fosse gravemente danneggiata. “La cosa sorprendente del nostro business è che tutti dimenticano i perdenti – ricordano i vincitori…dato il numero di vincitori a cui sei associato, e a cui l’azienda è associata, non sarà un problema.”
“…Sai quanti strikeout ha avuto John Doerr? Rachleff ha chiesto a Beirne. “Importa a qualcuno? Vinceremo per questo? No.”
“Dunevie è intervenuto. “La questione è che John Doerr lo sa e Dave lo sa. È difficile. È davvero difficile. L’unica persona che si preoccupa sei tu. Io ci sono stato. E ti importerà per sempre. Devi lasciar perdere. Questo è il miglior consiglio che posso darti.”
“…Rachleff ha sottolineato che in un portafoglio, le emozioni che Beirne avrebbe provato sarebbero state sempre orientate verso l’estremità dello spettro che rappresenta il dolore. “La cosa sorprendente è che fa più male al ribasso che le buone sensazioni al rialzo”…”. (Pagina 193)
7. Analisi paralitica: Il VC richiede un equilibrio di intelligenza e coraggio.
Quando i partner di Benchmark stavano discutendo l’assunzione di Bill Gurley:
“… “Pensi che sarebbe un buon investitore?” chiese Bruce Dunlevie.
“Lo penso, ma il motivo per cui lo penso è perché è una rara combinazione di grande curiosità intellettuale e umiltà. Penso che sia davvero aperto a mettere in discussione il suo processo di pensiero e ciò che funziona davvero e ciò che non funziona.”
“È come essere intorno a un accademico”, ha detto Dunlevie. “Ha così tante idee che sprizzano fuori, che mi piace molto parlare con lui. La mia paura è che lo superi”.”
“Sì, è una possibilità. Questo è più un affare di palle che di cervelli, come abbiamo detto molte volte. Penso che avere troppi cervelli possa farti male a un certo livello””. (Pagina 233)
8. Ricompense non finanziarie: I VC ottengono più del denaro dal loro lavoro.
“… “Le vittorie davvero grandi sono quelle da cui provengono tutte le ricompense”, ha sottolineato una volta Bob Kagle, prima che eBay diventasse pubblica. Le ricompense a cui si riferiva erano quelle emotive, non quelle finanziarie, ed erano ricompense derivate non da un gioco di assunzione del rischio personale – i venture guys avevano un portafoglio su cui il rischio poteva essere distribuito – ma dall’essere finanziatori di imprenditori, quelli che commercializzavano nuove tecnologie e introducevano nuovi prodotti e servizi – ed erano quelli che si assumevano davvero il rischio. “Nove volte su dieci stanno assumendo un sistema grande e consolidato di qualche tipo”. Ha abbassato la voce per enfatizzare: Se l’imprenditore individuale vinceva, anche per i venture guys questo produceva una “sensazione esaltante” – cercava le parole giuste – “è la conferma che una persona con coraggio può fare la differenza””. (Pagine 299-300)