1. Paciencia: Se necesitan más de 5 años para saber si eres bueno.
«La industria sostenía que se necesitaban cinco años antes de que alguien pudiera saber si un nuevo capitalista de riesgo iba a tener éxito, y diez años para que un solo fondo de riesgo madurara por completo y hiciera su contabilidad final.» (Página xix)
2. Intros cálidas: Demuestran el empuje empresarial.
«El plan de negocio que llega de un completo desconocido, sin la bendición de alguien que la empresa de capital riesgo conoce bien o sin logros profesionales que hagan superflua una introducción es casi seguro que no pasará el corte. De hecho, saber que este es el caso se convierte en un requisito tácito desde la perspectiva de un tipo de riesgo: Cualquiera que no conozca y que se dirija a mí directamente con un plan de negocio me indica que no ha aprobado el curso de emprendimiento 101». (Página 25)
3. Las marcas de nombre de los emprendedores: Atraen el capital y el talento.
«Al haber trabajado estrechamente con Jim Clark en la construcción de Netscape antes de unirse a Benchmark, Beirne sabía que el éxito pasado de un empresario con nombre era un activo que le permitiría pintar un cuadro de éxito futuro, que a su vez atraería más capital y más gente buena. El mismo concepto de negocio en manos de un empresario desconocido, sin embargo, se moriría de hambre por falta de alimento.» (Página 34)
4. Los VC de marca: Un fondo «ganador» aporta algo más que capital.
«… «Cuando llegué aquí hace diez años», dijo Borders, «tenía una visión cínica del capital riesgo: el capital buitre». Pero posteriormente vio que «para poder atraer a los mejores, hay que contar con el respaldo de los ganadores. No es el dinero» -no se dio cuenta de que ésa era la frase exacta de Pierre Omidyar, de eBay, que acababa de utilizar cuando había acudido a Benchmark- «es el Rolodex, es estar respaldado por las empresas de riesgo que tienen un historial de golpes.» (Página 35)
5. Servicio al fundador: Los VCs lo hacen mejor cuando realmente sirven a los emprendedores.
«Independientemente de dónde trabajen los jóvenes capitalistas de riesgo, había una forma universal de promover sus propias carreras: Servir a los empresarios, el estribillo de Benchmark. «No estamos en los viejos tiempos: ya no hay una red de viejos muchachos», señaló, así que cuando el capital era una mercancía, el servicio era la única forma de diferenciarse. «Gestionar una carrera» era sencillo: «Tendrás éxito», aconsejaba, «ayudando a otros a tener éxito». En su propio caso, había descubierto hasta ahora que era su experiencia previa como empresario, y no en la búsqueda de ejecutivos de alta tecnología, lo que había resultado más útil para los empresarios con los que trabajaba. «Es difícil ayudar a los empresarios si no has sudado dos veces en la mañana, no has hecho una nómina». (Página 92)
6. Aversión a las pérdidas: Sientes más profundamente las inversiones fallidas que las exitosas.
Aquí los socios discutían sobre el inminente fracaso de una empresa de la cartera:
«… «Me preocupa el golpe de reputación para nosotros», dijo Bernie. «Las empresas quiebran», dijo Dunlevie. «Parte de su reputación es que las empresas fracasan»
«…No le preocupaba que la reputación general de Benchmark se viera muy dañada. «Lo sorprendente de nuestro negocio es que todo el mundo se olvida de los perdedores: recuerdan a los ganadores… dado el número de ganadores con los que estás asociado, y con los que la firma está asociada, no será un problema.»
«… ¿Sabes cuántos golpes ha tenido John Doerr?». le preguntó Rachleff a Beirne. «¿A alguien le importa? Vamos a ganar por eso? No.»
«Dunevie intervino. «La cuestión es que John Doerr lo sabe y Dave también. Es difícil. Es muy duro. La única persona a la que le importa eres tú. Yo he estado allí. Y te va a importar siempre. Tienes que dejarlo pasar. Ése es el mejor consejo que puedo darte»
«…Rachleff señaló que en una cartera, las emociones que experimentaría Beirne siempre estarían sesgadas hacia el extremo del espectro que representa el dolor. «Lo sorprendente es que duela más el lado negativo que las buenas sensaciones del lado positivo»…» (Página 193)
7. Análisis paralítico: El VC requiere un equilibrio entre inteligencia y coraje.
Cuando los socios de Benchmark discutían la contratación de Bill Gurley:
«… «¿Crees que sería un buen inversor?», preguntó Bruce Dunlevie.
«Sí, pero la razón por la que lo creo es porque es una rara combinación de gran curiosidad intelectual y humildad. Creo que está realmente abierto a cuestionar su propio proceso de pensamiento y lo que realmente funciona y lo que no».
«Es como estar cerca de un académico», dijo Dunlevie. «Tiene tantas ideas que se le escapan, que disfruto mucho hablando con él. Mi temor es que lo supere en ideas»
«Sí, es una posibilidad. Esto es más un asunto de pelotas que de cerebros, como hemos dicho muchas veces. Creo que tener demasiado cerebro te puede perjudicar a cierto nivel.»» (Página 233)
8. Recompensas no financieras: Los VC obtienen de su trabajo algo más que dinero.
«… «Las victorias realmente grandes son de donde provienen todas las recompensas», señaló una vez Bob Kagle, antes de que eBay hubiera salido a bolsa. Las recompensas a las que se refería eran las emocionales, no las financieras, y eran recompensas derivadas no de un juego de asunción de riesgo personal -los chicos de las empresas tenían una cartera en la que se podía repartir el riesgo- sino de ser patrocinadores de emprendedores, los que comercializaban nuevas tecnologías e introducían nuevos productos y servicios, y eran los que realmente asumían el riesgo. «Nueve de cada diez veces se enfrentan a algún sistema grande y establecido de algún tipo». Bajó la voz para enfatizar: Si el emprendedor individual ganaba, incluso para los tipos de riesgo producía una «sensación estimulante» – buscó a tientas las palabras adecuadas – «es la confirmación de que una persona con valor puede marcar la diferencia.»» (Páginas 299-300)